quinta-feira, 22 de dezembro de 2011

Enfim, é Natal de Novo!

Meus queridos, 2011 está chegando ao fim. Tive um grande ano! Grande nas dores e grande nas realizações, alegrias e conquistas. Parece que comigo é sempre assim: tudo grande rsrsrs Publicamos nosso primeiro livro como co-autora; Participamos de 2 importantes congressos; Lançamos dois novos cursos abertos na Integração que estão bombando; Passamos para o Mestrado da Mackenzie, além de irmos muito bem nas provas do Mestrado atual; Também passamos para o pós MBA em Gestão de Pessoas da HSM Educação; Comecei uma parceria muito bacana com a Across para trabalhos de Assessment; Nos associamos a dois novos profissionais para ampliar os serviços da LDelaroli: Alípio Bedaqui em Gestão Estratégica e de Processos e Lidia Pagni em Life e Professional Coaching. Na vida pessoal, a filha se formou no ensino médio com louvor; já está aprovada no vestibular da PUC SP e já passou nas fases finais da UFF e da USP em Psicologia (ai, ai!) O caçula recebeu a investidura como Lobinho no Grupo Escoteiro Jabuti; foi o mestre de cerimônia da festa de encerramennto da escola dele e fez 8 anos com uma festa no boliche - melhor possível! Bem, tivemos as dores, mas estas não merecem ser compartilhadas. É pra refletir, aprender e crescer! Vou "fechar" o blog para este ano. Tô de férias! Quero muito te agradecer por estar aqui comigo compartilhando sempre e desejar que você tenha um grande Natal e um 2012 FANTÁSTICO! Grande beijo!

segunda-feira, 12 de dezembro de 2011

"As empresas gastam mal em treinamento"

Fonte: Você SA- dez/2011, por José Eduardo Costa Jay Cross estudou nas universidades Princeton e Havard, foi empreendedor na área de ensino, fundou uma universidade e escreveu diversos livros sobre aprendizado. Ele falou à Você S/A. As empresas empregam mal o dinheiro que têm para treinamento? É isso mesmo. O dinheiro é quase sempre posto em treinamentos superficiais, ministrados por consultores. É um método ineficiente. O aprendizado se dá pela troca de experiências. O mentoring é uma forma de o jovem aprender com um profissional sênior. Se bem feito, o resultado é sensacional. Qual é a diferença entre treinamento e aprendizado? Treinar é aperfeiçoar uma habilidade que a pessoa já tem. O treinamento pode ser feito de forma rápida. O aprendizado tem a ver com desbravar uma érea do conhecimento. Requer tempo. Poucas empresas criam o ambiente interno que o processo de aprendizagem requer. Um bom exemplo é a IBM, que há dez anos investe no que eu chamo de aprendizado social, que é basicamente possibilitar que as pessoas aprendam umas com as outras, aproveitando o conhecimento instalado na companhia. Os funcionários são conectados online por meio de uma rede social interna. Que vantagens o senhor vê no que chama de aprendizado social? Os profissionais conseguem, juntos, encontrar soluções para questões que muitas vezes escapam a um especialista. É comum em empresas de tecnologia. Em organizações que têm escritórios em diversos países, é possível dividir o trabalho de forma mais eficiente e operar 24 h, sete dias por semana. Isso permite que o trabalho seja feito mais rápido e com a mesma qualidade. Se a empresa não opera dessa forma, como o funcionário pode se beneficiar desse mecanismo? Ele deve criar sua própria rede de relacionamentos. Esses exercício implica encontrar gente, dentro e fora da companhia, que tenha interesse em conhecer, e evitar quem não agrega conhecimento. Há pessoas que são tóxicas que não estão dispostas a trocar. Esse tipo não serve para a rede de contatos. Qual o melhor jeito de capacitar os funcionários? Em vez de dizer o que devem aprender, a empresa precisa promover a conversa produtiva, a troca de experiências, informalmente. Para isso, as organizações devem apostar em plataformas digitais. Parece um exercício bobo, mas, numa companhia com 1000 empregados, as pessoas de diferentes áreas não se conversam.
Visite nosso site e conheça nosso trabalho www.LDelaroli.com.br

domingo, 20 de novembro de 2011

O tempo é seu (2)

E se ele é seu, é você quem decide o que fazer. Portanto, o primeiro ponto é parar de reclamar daquilo que lhe falta. Essa história de estar trabalhando demais é verdade, ninguém duvida disso. A questão é: por que você permite isso? A resposta pode ser: porque estou vivendo para trabalhar. Então, a pergunta seguinte é: está valendo a pena? "Se a resposta for sim, então continue trabalhando, satisfeita e sem reclamar", orienta Brandão. Tempo é praticamente uma questão matemática. "Ele pode ser dividido entre trabalho, corpo ou condicionamento físico, contato com a família e amigos, espiritualidade", enumera André Barcaui, coordenador acadêmico da Fundação Getúlio Vargas, do Rio de Janeiro (FGV-Rio). "Qual o percentual alocado em cada uma dessas áreas? Estamos satisfeitos com esse percentual? E cientes de que, matematicamente, o excesso de algum ponto pode levar a perda nos outros?", pergunta-se. Esses são pontos para uma reflexão individual. A ciência aumentou nossa expectativa de vida, mas quem vai decidir o que fazer com esse acréscimo somos nós. "A questão principal não deveria ser a gerência do tempo, mas a gerência de nós mesmos, finaliza Barcaui.

correndo a favor do relógio (1)


Foi-se a época em que uma agendinha na bolsa dava conta de controlar os afazeres do dia. Hoje, é preciso ter uma verão de papel- ou onde você vai colocar as contas a pagar? -, uma eletrônica (um aplicativo do iPad, quem sabe?), uma agenda no computador e, talvez, um sistema de lembrete no celular. Isso sem falar no bom e velho relógio, que pode ter ficado esquecido dentro de uma gaveta. Tamanha quantidade de traquitanas para controlar nossos horários faz com que fiquemos parecidas com o coelho atarantado de Alice no País das Maravilhas. Assim como o coelho, estamos sempre correndo atrás dos ponteiros, sem conseguir alcançá-los.

Não tem jeito, o tempo se define pela expressão 24 x 7. Não dá para esticar, não dá para encolher. A única coisa que a gente pode tentar fazer é usá-lo bem. "O que falta ás pessoas muito atarefadas é uma agenda, não daquelas de papel, mas uma de propósitos, que ajude a definir prioridades", afirma João Batista Brandão, máster em liderança e gestão de pessoas, da FGV Management, em São Paulo. "Essa agenda dá sentido às coisas, um critério para saber se algo deve ou não merecer atenção". Com um instrumento desses em mãos é possível tomar as rédeas do dia a dia. "No geral, o problema das pessoas, seja na vida pessoal, seja na vida profissional, não é definir o que fazer, mas o que não fazer para evitar dispersar energia", resume Brandão.

Fonte: Ivonete Lucirio, Revista Bons Fluidos (Novembro)

Recrutadores já preferem o Facebook



Fique ligado!

Na Ásia e na Europa os headhunters preferem visitar o Facebook do que conhecer os currículos no LinkedIn. Uma pesquisa divulgada no Brasil pelo IDG Now mostra que 75% dos recrutadores na Ásia já usam a maior rede social em seus processos seletivos. Na Europa o indíce é de 62%. Nos Estados Unidos, o LinkedIn ainda é preferência sendo utilizado por 90% dos recrutadores.
Não foram divulgados números dessa preferência no Brasil, mas a pesquisa afirma que na média global, o Facebook lidera, com 58%, seguido pelo LinkedIn, com 52%, e pelo Twitter, com 34%.

Tenho visto uns absurdos que vão da falta de noção à falta de educação na rede.
É fato que a rede nos dá uma ideia de que estamos entre amigos, como se estivéssemos em espaço privado. É certo que muitos usam o facebook como seu diário, mas o fato é que não dá para esquecer que lá você está exposto e mais, que a internet é um espaço público. Ás mesmas normas de educação e culturais à que estamos sujeitos quando saímos de cassa, são requeridas na rede.
Cuidado com a correção do uso da língua; evite palavrões, expressões chulas e vulgares e muito cuidado com suas fotos além de selecionar bem que informações suas você vai publicar.

Mais Mulheres


O Grupo Bosch, multinacional alemâ de produtos automotivos, quer aumentar o número de mulheres em cargos importantes. Em posições técnicas, a meta é elevar de 8% para 13% a presença feminina. Nos cargos de Gestão, que hoje têm 9% de mulheres, a idea é chegar a 15%. "É o mínimo para trazer diversidade e enriquecer o ambiente", diz Arlene Domingues, Diretora de RH da Bosch.

Fonte: Você SA (Novembro 2011)

Claro que é muito importante e válido que as empresas estejam querendo aumentar o número de mulheres em cargos de liderança ou mesmo em cargos de melhor formação. As mulheres já são hoje a maioria em quase todas as salas de aulas dos mais variados cursos. As qualidades do estilo de gestão feminina e os ganhos que as mulheres podem agregar ao ambiente de trabalho são reais e inquestionáveis. Somando-se a isso a predominância de mulheres chefes de família hoje, no Brasil, fica claro que optar por dar-lhes mais e melhores oportunidades não é só questão de visão, mas de inteligência empresarial.
Porém, a questão maior a ser discutida e a bandeira a ser levantada por nós, mulheres trabalhadoras é: por que nos é mais difícil chegar aos postos de liderança? Vamos excluir da equação, apenas para dar foco a minha narrativa, a questão do machismo e do preconceito de gênero. Hoje, a carga de trabalho dos profissionais brasileiros é absurda e fonte de vários estudos sobre os impactos na saúde coletiva e nas relações sociais. Quando se fala de cargos de liderança em empresas de destaque então, a equação triplica. No mínimo, 12 horas de trabalho diariamente, afora as viagens, reuniões, eventos, entre outros compromissos obrigatórios e que adentram o suposto horário de descanso.
Não basta as organizações desejarem ter mais mulheres nos postos de comando. Urgente repensar o modus operandus das organizações. Trazer apenas mulheres que possam se adaptar a estas rotinas, é "obrigá-las" entre a fazer escolhas entre carreira e vida pessoal. Casamento, maternidade, cuidados com seus idosos, com o lar,entre outros, que se hoje não é mais uma obrigação da mulher, por outro lado, continua a ser-lhe de responsabilidade. Como então concilar plenamente e realizar-se com todas estas facetas? Por que temos que escolher entre um ou outro? Podemos ter direito a uma vida afetiva familiar e uma carreira e nos realizar com ambas, mas não com a equação desbalanceada como está hoje.
Eu mesma, para ter a possibilidade de viver ambas as realizações, precisei optar e sair das organizações. Não trabalho menos hoje, é verdade, mas trabalho diferente. Tenho autonomia e posso fazer escolhas. É fato que muitas mulheres estão conseguindo equacionar isso e que muitas organizações têm sido sensíveis e flexíveis a estas questões, mas ainda é uma prática incipiente perto do tanto de mulheres capazes e talentosas que estão ficando à margem deste estilo muito "masculino" de gestão.
O que você pensa a respeito disso? Compartilhe conosco.

Déficit na formação


Já faz algum tempo que o setor de TI vem reclamando da falta de profissionais qualificados. Entretanto, uma pesquisa com 49 fornecedores de produtos e serviços da área revelou que 34% deles não ajudam a melhorar esse cenário por não investir na formação de mão de obra. O estudo foi feito pelo Grupo de Usuários Oracle do Brasil, conjunto de executivos que contratam tecnologia no mercado brasileiro e dependem da qualidade dos serviços da indústria nacional. Metade dos fornecedores de TI pesquisados são empresas conhecidas, com mais de 1000 funcionários. Confiram os resultados:

Pouco esforço:

existência de ações contínuas para a formação de mão de obra. A empresa...

... não tem ações contínuas. Pode começar em 2012. - 4%
... periodicamente promove treinamentos para formar sucessores. - 29%
... não tem ações contínuas de formação. - 33%
... oferece treinamento para aumentar a capacitação técnica da equipe. - 34%

Fonte: Você SA( edição de novembro/2011)

Retenção de Profissionais: Desejos não atendidos


A maioria dos profissionais empregados dá muita importância à segurança e à estabilidade, mas só metade deles acredita que o trabalho atual lhe s proporciona isso. A informação é da pesquisa global anual da consultoria Towers Watson. A discrepância entre desejo e expectativas também se revela em termos de remuneração e é a razão básica dos problemas de retenção vividos pelas empresas no mundo todo, inclusive no Brasil.

76% dos entrevistados quer ter segurança e estabilidade, mas apenas 51% acha que terá.
72% desejam remuneração bem maior, mas somente 31% julgam tê-la.
68% querem ter oportunidade de desenvolver novas habilidades contra apenas 39% que se percebem o fazendo.
60% querem variedade de posições e experiências contra apenas 39% que percebem tendo.
Concluindo, 51% desejam oportunidade para inovar, mas apenas 29% crêem tê-la.

Fonte: Você SA ( edição de novembro)

domingo, 13 de novembro de 2011

Metade das vagas de ingresso no ensino superior do país sobrou em 2010


De 1,5 milhão de oportunidades de acesso não preenchidas em 2010, a maioria era de estabelecimentos particulares

Por Amanda Cieglinski, Agência Brasil

No ano passado, quase metade (49%) das vagas de ingresso para novos alunos oferecidas pelas universidades, centros universitários e faculdades do país não foi preenchida. Segundo dados do Censo da Educação Superior de 2010, divulgado nesta semana pelo Ministério da Educação (MEC), as 2.377 instituições de ensino superior disponibilizaram 3.120.192 vagas em seus processos seletivos, mas o número de ingressos registrados foi 1.590.212.
De 1,5 milhão de oportunidades de acesso não preenchidas em 2010, a maioria era de estabelecimentos particulares. Ainda assim, sobraram 36 mil vagas em instituições públicas, especialmente nas municipais. O secretário de Ensino Superior do MEC, Luiz Cláudio Costa, reconhece que é preciso melhorar o aproveitamento das vagas das instituições que não são federais.
"As instituições municipais passam por algumas dificuldades. Estamos elaborando um programa para que a gente possa apoiar as instituições públicas que não são federais e passam por dificuldades de financiamento ou infraestrutura. Com esses problemas, às vezes elas têm dificuldades para atrair o estudante", explica Costa.
Sobre a ociosidade das vagas do sistema de ensino como um todo, ele avalia que é positivo que haja um grande número de vagas disponíveis. "É bom que o Brasil tenha um grande número de vagas porque ele está preparado para a expansão", defende.
Para a Associação Brasileira de Mantenedoras do Ensino Superior (Abmes), representante do setor privado, a explicação para a grande quantidade de vagas sobrando é que parte das instituições solicita ao MEC autorização para um número maior de vagas do que pretende de fato preencher. Isso ocorre especialmente no caso das faculdades que não têm autonomia para abrir novas vagas e inflam esse número para não ter que solicitar outra autorização ao ministério caso queiram ampliar a oferta.
"Isso é normal. Não é um fato negativo, nem diferenciado. Temos que aprofundar essa análise para saber em que cursos e onde isso está acontecendo. A oferta não é preenchida porque o aluno não aceita essas vagas por diferentes razões", avalia Gabriel Rodrigues, presidente da entidade. Na avaliação dele, é preciso que o sistema de ensino superior adeque a oferta às necessidades de mão de obra do país e às demandas dos estudantes. "Essa é uma abordagem diferente dos anos anteriores. A realidade está mostrando que esse planejamento [do atendimento] precisa ser feito com mais critério, a oferta não pode ser espontânea se não atender às necessidades reais das diversas regiões", analisa.
Em termos absolutos, é no Sudeste que sobram mais vagas de ingresso: 886 mil, de 1,6 milhão disponíveis, a maior oferta do país. Mas é no Centro-Oeste que há a maior proporção de vagas não preenchidas, 53%. Já as instituições do Norte têm melhor aproveitamento: 63% das vagas foram ocupadas em 2010. Entre as diferentes áreas de formação, o percentual de vagas ociosas varia de 30%, nos cursos ligados às atividades de agricultura e veterinária, a 60% nos de serviços, que incluem graduações como hotelaria, turismo e gastronomia.
Além da falta de interesse dos estudantes por determinado área de formação ou instituição, muitas vezes o que os afasta dos bancos universitários é o custo elevado das mensalidades. Programas do MEC como o Fundo de Financiamento Estudantil (Fies) e o Programa Universidade para Todos (ProUni), que dão oportunidade aos alunos de baixa renda para estudar em instituições privadas, poderiam melhorar essa ocupação das vagas, que ainda são subutilizados pelo público-alvo.
"Acho que temos um potencial muito maior [de atendimento] no Fies, isso é verdade. Estamos trabalhando muito para que ele possa ser cada vez mais utilizado pelos estudantes e pelas instituições. Com o ProUni e o Fies, temos certeza que vamos conseguir que todo aluno que queira estudar numa instituição privada tenha condições de fazer isso", diz Luiz Cláudio Costa.

Transformar estratégia em resultados é talvez o grande desafio das organizações.


Líderes constroem empresas e fortalecem nações, principalmente no cenário global de concorrência. Ram Charan esclareceu esse ponto ao concluir a trilha que leva à execução eficaz
Transformar estratégia em resultados é talvez o grande desafio das organizações. Ram Charan, referência mundial no tema, procurou, durante sua apresentação na HSM ExpoManagement 2011, prescrever uma receita que tem tudo para ser bem-sucedida –desde que o mote principal seja seguido: “Execução é disciplina. É treino, treino, treino”.

Segundo o autor, o trabalho conjunto e disciplinado produz conhecimento novo, que é essencial para concorrer no cenário global. Mas isso não é suficiente. É necessária a execução que converte conhecimento em resultados. “Não basta que sejamos inteligentes, rápidos no pensar ou mais imaginativos. Tudo isso é importante, mas transformar tudo isso em ação é o que fará de nós executivos bem-sucedidos”, ressaltou.

De acordo com Charan, para fechar a lacuna entre os resultados almejados e os alcançados, o gestor deve atentar para seis pontos, os quais foram desenvolvidos durante sua palestra.

1º ponto: identificar tendências, manter o que é fundamental

O líder precisa estimular sua equipe a olhar o horizonte e constantemente se perguntar o que está mudando no mundo, para poder selecionar o que é relevante. “Converse sobre isso em todas as reuniões de staff”, recomenda Charan. O executivo deve estudar o ambiente externo para além dos limites da empresa e do país.

Para identificar movimentos, convém que se converse com pessoas que sejam diferentes de nós. “Ouça o que têm a dizer, veja as mudanças externas pelo viés das pessoas, amplie sua visão. Não é lendo livros, mas olhando pela perspectiva dos outros que detectamos as tendências”.

Para Charan, não importa o negócio em que se atue, deve-se começar a trabalhar sempre da perspectiva de fora para dentro, ou seja, do consumidor para o ambiente interno. Hoje, as pessoas estão livres para escolher, usar mídias sociais, saber quem compra o quê. Portanto, toda empresa deve abraçar a tendência da computação em nuvem.

Além disso, com a internet e a digitalização, o mercado é o mundo. Se uma ideia é executada e colocada na internet, o público será mundial e o ganho de escala será rápido. No entá nanto, ainda será necessário inovar, de modo que o declínio não seja também rápido.

2º ponto: definir prioridades que viabilizarão a visão e a estratégia

A visão que Bill Gates concebeu –“um computador por pessoa”– é bastante concreta e passível de mensuração. Mas há visões inalcançáveis e existe uma linha muito tênue entre visão e alucinação. “A visão tem de criar uma imagem na mente das pessoas que lhes dê uma noção do concreto”, orienta o palestrante.

No entanto, são as prioridades que definem o caminho até os objetivos. Os líderes que se sentem sobrecarregados tendem a ter dificuldade de priorizar. É preciso pensar com clareza para definir o que é prioritário e não cair em ambiguidade.

“Nosso tempo é limitado, então é preciso definir de três a cinco prioridades dominantes que conduzam à visão. As tarefas não prioritárias devem ficar para depois. As pessoas que são excepcionais na execução não se distraem fazendo mil coisas ao mesmo tempo”, esclarece Charan.

Ele também ressalta que um dos desafios que decorrem da priorização é a alocação de pessoas e recursos financeiros. Por vezes, as pessoas têm de ser transferidas de um projeto a outro. Bill Gates precisou montar uma equipe que focasse na redução do custo do computador para que pudesse perseguir sua visão. “A visão não acontece do nada, precisa de líderes.”


3º ponto: coloque as pessoas certas nas funções certas

“As pessoas são as grandes multiplicadoras de sua mensagem”. No entanto, o líder não deve se sentir culpado se errar ao alocar pessoas e precisar corrigir o erro, porque a pessoa que está no lugar errado não está feliz, pois tem sua energia reduzida. “Você, como líder, talvez não seja perfeito, mas conseguirá reduzir o atrito e a toxicidade na empresa ao ter a pessoa certa no lugar certo”, ressaltou.

4º ponto: ligue estratégia a pessoas e orçamento

Se não for possível à direção da empresa promover a conexão entre estratégia, pessoas e orçamento, não existe uma visão, e sim uma alucinação.

O fundamental para que essa ligação seja realizada é a reflexão, em equipe, sobre as competências que são necessárias para fazer a estratégia decolar e progredir e quais deixarão de ter importância. Essa reflexão terá como consequência a definição do orçamento, que é um compromisso que se sela. Sem ele, a estratégia não será seguida.

A Barnes & Noble, que era uma das duas maiores redes de livrarias dos Estados Unidos, não foi capaz de refletir e agir em torno das competências que passaram a ser necessárias em seu mercado. O modelo Amazon.com, surgido há 12 anos, ressaltou os pontos fracos da Barnes & Noble: grandes estoques, estrutura logística, pessoal, lojas físicas etc. A Amazon, por sua vez, usa uma plataforma de software e, portanto, tem custo menor.

O orçamento no modelo Amazon difere bastante do varejo tradicional. Inclui muitos funcionários para operar o software, servidores e um líder que custa US$ 1 milhão ao ano. “No ramo de livrarias, o pessoal de RH diria: ‘Não podemos pagar isso!’”, comenta Charan, ao ressaltar a importância do orçamento refletir competências operacionais necessárias.

5º ponto: encontre as causas do bom e do mau desempenho e recompense quem trabalha melhor que o concorrente em situações adversas

Em vez de dizer simplesmente: “Os números não estão sendo atendidos”, o líder deve olhar o que é subjacente aos resultados. Charan recorda que Jack Welch concedeu bônus maior a um diretor que não tinha tido desempenho satisfatório, a julgar pelos resultados trimestrais. Mas assim o ex-CEO da General Electric justificou: “O mercado caiu um terço. Quando isso aconteceu, esse executivo fez um trabalho melhor do que o concorrente”. Ele agiu muito rapidamente para controlar estoques e reduziu prejuízos.

6º ponto: pratique

“Treino, treino, treino”, insiste Charan. Sem prática, a execução não se torna maestria, estágio alcançado por Apple e Amazon, que são fantásticas na execução, bem como Natura, Ambev e Vale. Todas são empresas globais. “Com empresas globais se constroem nações, e o recurso mais importante de uma nação são líderes como vocês”, concluiu o palestrante.

Não é função da empresa convencer as pessoas



Em entrevista ao Administradores, o estrategista falou sobre a importância do aprendizado coletivo para o desenvolvimento das companhias
Por Simão Mairins , www.administradores.com.br
Reconhecido mundialmente como um dos principais nomes do pensamento estratégico, o norte-americano Peter Senge costuma se definir como um idealista pragmático. Na prática, há quem o defina como utópico, pecha que ele rebate relativizando: "depende do que se define como utópico", afirma. E emenda: "nem sempre, o utópico é o impossível".

Autor do badalado livro "A quinta disciplina", Senge dedicou boa parte do seu trabalho ao estudo da aprendizagem dentro das companhias. Para ele, empresas que têm a capacidade de aprender continuamente e fomentar o aprendizado coletivo entre seus colaboradores conseguem mais resultados. E esse aprendizado, segundo ele, se dá a partir do engajamento de todos os níveis da hierarquia organizacional, com todos assumindo um compromisso com o trabalho em vez de, simplesmente, aceitarem uma ordem. E é justamente isso que alguns críticos apontam como utópico.

Para Senge, no entanto, isso é perfeitamente possível, desde que todos tenham consciência de que não cabe às companhias persuadir as equipes de nada. Aos líderes, compete a tarefa de dar meios para que todos analisem e se decidam pelo engajamento ou a mera aceitação. "Não é função da empresa convencer as pessoas. Bons administradores criam espaço e oportunidade para que as pessoas trabalhem juntas, de forma eficaz", afirma.
E o estrategista reforça que as pessoas tendem, sim, a ser simpáticas ao coletivo em detrimento do individual. "Seres humanos são seres sociais. Naturalmente, somos indivíduos também. Mas todo mundo sabe que seu bem estar depende das suas redes e da colaboração", afirma.


E é, inclusive, na economia colaborativa (a chamada wikieconomia ou wikinomics) que Senge vê as melhores possibilidades de desenvolvimento do aprendizado em conjunto. "Quando você tem uma economia que requer cooperação, há o cenário ideal para ver como todos funcionam juntos", explica.

Nesse tipo de cenário, acredita Senge, é possível desenvolver melhor a capacidade de confiança no próximo, o que – para o aprendizado e crescimento em conjunto – é algo fundamental.

"Confiança é uma coisa complicada. Pode até parecer que na vida basta ser simpático com o colega e pronto, é assim que se convive. Mas é quando há uma relação de confiança real que nós podemos questionar um ao outro e empurrar o outro, levá-lo realmente a aprender", afirma Senge.

Em momentos de crise, então, tudo isso ganha um papel ainda mais importante, na visão do estrategista. "É ainda mais importante se desenvolver a colaboração", defende Senge. "Aprender e ter eficácia na colaboração é uma estratégia vital para sobreviver nas economias de hoje", afirma.

O norte-americano ainda falou sobre as suas famosas cinco disciplinas, detalhou o papel das lideranças nas equipes que aprendem, a atualidade do seu pensamento e vários outros assuntos na área da estratégia

Headhunters se unem para defender seleção mais ética


Valor Online - 26/10/2011


Um grupo com algumas das mais importantes e tradicionais empresas de seleção de executivos para o alto escalão em atuação no país decidiu, pela primeira vez, unir forças. O objetivo é difundir seu trabalho e, assim, se defender da concorrência das novas empresas de recrutamento especializadas na média gerência que ganham espaço no país.
A responsável pela proeza de juntar na mesma mesa os principais executivos da Amrop Panelli Motta Cabrera, Heidrick & Struggles, Russell Reynolds, Spencer Stuart, Fesa, Robert Wong, Abrahams Executive Search e Caccuri Consultores foi a Association of Executive Search Consultants (Aesc).
Essas companhias farão parte do primeiro comitê da associação no país, lançado esta semana pelo diretor da Aesc, Brian Glade. "Não espero que eles compartilhem todas as suas melhores práticas, isso seria ingenuidade. Mas sei que eles querem restabelecer a credibilidade da área de 'executive search', pois sabem que isso beneficiará a todos", disse Glade ao Valor.
O líder do comitê será Luiz Carlos Cabrera, sócio fundador da Amrop Panelli Motta Cabrera. "No Brasil, existem hoje muitos consultores que não seguem os princípios éticos da profissão e que estão conquistando uma grande fatia do mercado, deixando para trás as empresas que fazem um trabalho de qualidade superior."
Presente em 74 países e com 300 firmas associadas pelo mundo, com escritórios em Nova York e em Bruxelas, a entidade é muito prestigiada entre os headhunters. No Brasil, tem mais de 20 empresas participantes. Em seu plano estratégico para os próximos cinco anos está ampliar a sua atuação no país. "Queremos ajudar a educar o mercado brasileiro", diz.
O comitê pretende promover discussões, treinamentos e dividir com outros países informações sobre o país "Embora esteja mais morno nesse momento, ele deve crescer muito e queremos evitar os problemas que acontecem hoje na China", analisa Glade. Ele conta que, no mercado chinês, o índice de retenção nas empresas é baixíssimo e, por isso, encontrar candidatos é muito mais fácil. "Os executivos mudam de emprego a cada 18 meses, basta oferecer dinheiro e um cargo novo."
Com isso, empresas que recrutam pela internet e que estão mais preocupadas com o lucro do que com a adequação do candidato à necessidade do cliente ganham espaço rapidamente. "Isso está acontecendo em muitos lugares do mundo", afirma.
Glade explica que o que diferencia o trabalho de uma empresa de "retained search" de outras formas de recrutamento é que elas funcionam como uma consultoria para o cliente. "Não se trata de simplesmente encontrar um candidato, mas de entender a cultura da empresa, conhecer o negócio e realizar uma pesquisa aprofundada antes de indicar alguém. A lista é curta e existe uma relação forte de confiança envolvida", ressalta.
Ele critica as companhias que apenas apresentam nomes e tratam o trabalho de seleção como uma transação comercial. Outro diferencial é quanto à forma de pagamento. Enquanto nas empresas de "retained search" o pagamento geralmente é realizado na hora da contratação do serviço ou diluído em parcelas, em um processo que pode levar meses, nas outras ele acontece no ato da apresentação dos candidatos. "Isso acelera todo o processo."
A indústria de seleção de executivos movimentou este ano cerca de U$ 11 bilhões mundialmente. Segundo Glade, o número é bastante animador e deve superar o ano de 2008, um dos melhores já registrados nesse segmento.
Para engordar suas receitas, a maior parte dessas empresas tem oferecido, além da seleção de executivos no alto escalão, serviços como avaliação de executivos (assessment), aconselhamento (counseling), treinamento de líderes (coaching) ou ajuda na escolha de membros para os conselhos de administração. "Essa é uma tendência", diz Glade.
Algumas companhias, no entanto, veem essa diversificação como a única forma de garantir a lucratividade no longo prazo. "Elas dizem que isso será o futuro da indústria, o que para mim soa muito ambicioso. Outras empresas, mais conscientes, percebem isso apenas como um valor adicional e sabem que essa não será uma parte tão grande do negócio".
Para 2012, Glade diz que é difícil prever o cenário. "O mundo está muito conectado. Nos Estados Unidos falamos sobre uma nova recessão, na Europa vemos as dificuldades na zona do euro", diz. Embora o panorama seja de incerteza, ele prevê um crescimento em torno de 10% na indústria de "executive search" em países da Ásia e também no Brasil.
De acordo com o diretor da Aesc, a maioria dos contratos ainda vem dos mercados americano e europeu, mas o maior crescimento se concentra atualmente nos países emergentes. "Com o tempo, eles vão superar os mais estabelecidos e tradicionais".

domingo, 30 de outubro de 2011

RH ESTRATÉGICO, o business partner das empresas



Por João Xavier*

Alta performance. É isso o que todas as empresas têm buscado para se manter competitivas no mercado. Hoje, porém, a maioria já se deu conta de que para obter esse diferencial é preciso, antes de tudo, investir nas pessoas, gerir os talentos.

Dessa forma, a área de Recursos Humanos tem se tornado cada vez mais estratégica para as empresas, uma verdadeira business partner (parceira de negócios) que, muito além de folha de pagamentos, controle de pontos e benefícios, é hoje uma área consultora, que avalia, desenvolve, treina e auxilia na busca pela alta performance.

As empresas estão percebendo que, ao não gerirem corretamente seus talentos, seja por uma contratação equivocada, às pressas, ou pela falta de um plano de carreira e de desenvolvimento para seus colaboradores, atrasam seu próprio desenvolvimento e crescimento, perdendo assim em diferenciais competitivos.

Um exemplo dessa tendência de ter um RH cada vez mais estratégico é que muitas empresas já mudaram até o nome da área internamente. Há quem a chame de “área de Pessoas”, de “Capital Humano”, e outras nomenclaturas que, na realidade, têm o mesmo objetivo: humanizar cada vez mais a área.

Por isso, é fundamental que os profissionais desse setor estejam também preparados para atender às necessidades dessas empresas. O que elas querem? Contratações assertivas, avaliação de competências com foco em desenvolvimento, redução de gaps, definição e acompanhamento de metas, feedback estruturado e, além de diagnósticos, planos de ações: treinamento, comunicação assertiva e lideranças capacitadas, que possam ser referências.

Essas ações, sejam elas terceirizadas e assistidas por consultorias ou realizadas internamente, precisam do conhecimento e da condução da área de RH da empresa, e por isso, esta precisa estar alinhada com a pPresidência, com os responsáveis pelas tomadas de decisões, definindo junto a eles onde sua companhia está e onde quer chegar. Não há plano de ação sem diagnóstico.

Percebe-se assim que, o DP (Departamento de Pessoal), a que muitas vezes o RH foi igualado, deu espaço em muitas empresas para uma área de gestão, com ações de planejamento, foco em conhecimento, desenvolvimento e busca de diferenciais para crescer de forma sustentável. Uma evolução que, com certeza, só tem a enriquecer as empresas que aderirem.

Só usando da forma correta seus recursos humanos, as organizações conseguirão conduzir e multiplicar seu potencial produtivo individual e corporativo e se manter competitivas no mercado por mais tempo. A regra é simples.

E as mudanças não param por aí. Quanto mais o mundo muda, mais o perfil dos clientes muda. Logo, as empresas têm sempre que se reinventar ou se adaptar para atender essas mudanças e, para isso, elam precisam ter um bom capital humano, que entregue mais do que é pedido, que seja motivado e resiliente. Tarefas nas quais o RH pode contribuir muito.

*João Xavier é diretor geral da Ricardo Xavier Recursos Humanos

TESTE SUA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL


AUTODIAGNÓSTICO:


Sou uma pessoa...

1) ...que persiste quando está frente a um novo desafio, não desistindo nas primeiras dificuldades ...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais

2) ...que procura se colocar no lugar do outro, sendo compreensiva em relação aos momentos difíceis de outra pessoa...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais

3) ...que consegue manifestar suas emoções de acordo com as pessoas, situações e o momento oportuno...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais

4) ...que consegue controlar suas emoções, mantendo a calma nos momentos difíceis...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais

5) ... que tem uma visão realista de si mesmo, com adequada percepção de suas potencialidades e limitações...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais

6) ...que consegue superar seus sentimentos de frustração quando alguma coisa não dá certo, procurando aprender com as experiências negativas...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais

7) ...que quando tem alguma dificuldade com outra pessoa, procura conversar diretamente com ela, evitando fofocas e mal entendido ...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais

8) ... que é muito difícil perder a paciência com as pessoas de que gosto. Se perco, logo recupero e me arrependo de ter perdido…
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais

9)... que consegue expressar suas opiniões de forma clara e percebe que é ouvida com atenção ...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais

10) ... que se sente segura diante das outras pessoas...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais





AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

Jamais- 1

Raramente - 2

Às vezes - 3

Quase sempre - 4

Sempre - 5


41 a 50 pontos = Sua INTELIGÊNCIA EMOCIONAL é bastante alta. Você não deve ter dificuldades para fazer amigos, e nem de relacionar-se com os outros de forma bem harmoniosa e produtiva.

31 a 40 pontos = Sua INTELIGÊNCIA EMOCIONAL é bastante desenvolvida , mas se você aprender a observar atentamente as pessoas poderá desenvolvê-la ainda mais.

21 a 30 pontos = Sua INTELIGÊNCIA EMOCIONAL precisa "deslanchar" . Converse um pouco mais consigo mesmo, ouça o que os outros dizem com sinceridade de você. Treine seus sentimentos de empatia e aprenda a observar com mais respeito os defeitos de outras pessoas.

11 a 29 pontos = Seu grau de empatia e relacionamentos não é bom. Procure ouvir mais e falar menos. Saiba gostar até mesmo de particularidades que outras pessoas apresentam e que você critica.

10 pontos ou menos = Sua INTELIGÊNCIA EMOCIONAL é bastante baixa. Procure compartilhar mais seus sentimentos e idéias Acredite que melhorar seus relacionamentos não é difícil, mas exige trabalho persistente, e muita disponibilidade para o outro. Procure aprender com todas as experiências , mesmo que sejam negativas, evitando repetir situações que promovam frustrações.

Analise com atenção e veja exatamente quais são os
pontos que você pode aprimorar !
Pense de que forma estes aspectos podem estar causando
impactos positivos ou negativos
no seu desempenho profissional e suas relações com o MUNDO !





Denize Dutra - Consultora do Instituto MVC.

Porque indicar coaching para líderes?


Os líderes de hoje são confrontados com questões de liderança cada vez mais desafiadoras em meio a um mundo de mudanças sem precedentes. Essas mudanças criaram novos modelos na relação entre líderes e seus times, que hoje têm que trabalhar de forma cada vez mais cooperativa para ganhar eficácia e velocidade. A integração, a sintonia, o relacionamento saudável e equilibrado entre líder e equipe são cada vez mais demandados.

Os problemas que enfrentam são múltiplos neste século 21: o encontro de diferentes gerações no mesmo ambiente de trabalho, demandas de acionistas, o aumento da responsabilidade corporativa. Nesse cenário, as organizações precisam cada vez mais de líderes de alta performance. Mas, normalmente, os líderes de alta performance apresentam características que são por um lado muito valorizadas e necessárias para a organização e por outro, causadoras de sérios problemas de liderança.

Por que eles precisam de coaching?
Porque os líderes de alta performance, depois de alguns anos, se tornam realmente insuportáveis para suas equipes e para si próprios! Eles passam a pensar “por que os outros não me acompanham?”, “por que só eu me comprometo?” Os outros passam a pensar “até quando vou aguentar essa pressão?” ou “esse cara nunca está satisfeito!”. E a organização, por sua vez, passa a refletir “ele é tão bom, mas a equipe não o aceita mais”, “ele poderia ser o sucessor, mas com essa avaliação...”

Antes que isso aconteça, as organizações têm utilizado o coaching para manter e ampliar as fortalezas desse líder e para prevenir as fragilidades decorrentes do seu perfil. Mas líderes de alta performance necessitam de coaches muito habilidosos e preparados, porque é muito difícil para eles pedir ajuda ou mesmo admitir que precisam. O desafio do coach é preservar as fortalezas do líder, enquanto corrige suas fragilidades.

Nesse contexto, o modelo de coaching focado em resultados é extremamente eficaz, pois leva o líder a estabelecer um compromisso consigo mesmo ao colocar em suas mãos a projeção dos resultados desejados e a forma como quer atingi-los.

Atualmente, muitas organizações estão usando a avaliação 360º como base para o processo de coaching e também para avaliar os resultados após um período. Outro modelo de desenvolvimento de líderes, o Leadership Coaching é utilizado em quase metade de todas as empresas Fortune 1000 na América do Norte e esse número está crescendo a cada ano.


Por Marilyn Atkinson Ph.D., fundadora e presidente do Erickson College, escola de formação de coaches profissionais com sede em Vancouver (Canadá) e presente em mais de 30 países. (Marylin estará no Brasil de 10 a 14/11 para ministrar o programa da IMR-Coaching&Development – www.imr.net.br – e apresentar uma palestra na ABRH-SP.)

Fonte: O Estado de São Paulo
Autor: ABRH-S

quinta-feira, 13 de outubro de 2011

Terceirizado trabalha mais e ganha menos



Salário é de 27% inferior à renda de empregado contratado, mostra estudo da CUT.
Jornada de trabalho semanal é, em média, três horas superior.



Segundo estudos da CUT (Central Única dos Trabalhadores), os terceirizados tinham, em dezembro de 2010, uma remuneração média de R$ 1.329,40, enquanto os contratados diretamente recebiam R$ 1.824,20.
Além disso, a jornada semanal de trabalho nas terceirizadas supera em até três horas a do contratado direto. Se houvesse uma equiparação, alerta o estudo, seriam gerados no país mais 801,3 mil vagas.

Esse tipo de contrato de trabalho atinge cerca de 25,5% do mercado formal, o que representa 10,8 milhões de empregados.
Enquanto nas empresas terceirizadas quase a metade dos contratados (48%) estava na faixa de um a dois salários mínimos, nas empresas contratantes dos serviços o percentual ficou em 29%, segundo o estudo.
A rotatividade também é maior com 44,9% ante 22% do regime contratual direto. De 42,6 milhões de empregos formais, 10,8 milhões ocorrem por meio de terceirização.

Fonte: Jornal Metroeconomia

quinta-feira, 29 de setembro de 2011

Doenças Psicossomáticas


Se você quer ver como foram seus pensamentos ontem, olhe seu corpo hoje. Se você quer ver como seu corpo será amanhã, olhe seus pensamentos hoje"

POEMA

Muitas doenças que as pessoas têm
São poemas presos.
Abscessos, tumores, nódulos.
Pedras são palavras calcificadas,
Poemas sem vazão.
Mesmo cravos, espinhas, pêlo encravado,
Prisão de ventre poderiam, um dia,
Ter sido poema.
Pessoas às vezes adoecem por manter a palavra presa.
Palavra boa é palavra líquida.,
Escorrendo em estado de lágrima.
Lágrima é dor derretida,
Raiva endurecida é tumor,
Lágrima é pessoa derretida,
Pessoa endurecida é tumor,
Tempo endurecido é tumor,
Tempo derretido é poema.
Palavra suor é melhor do que palavra cravo,
Que é melhor do que palavra ferida,
Que é melhor do que palavra nódulo,
Que nem chega perto de palavras tumores internos.
Palavra lágrima é melhor.
Palavra melhor ainda é poema!

(Viviane Mosé)


"De acordo com conceitos metafísicos, é a doença que torna os homens passíveis de cura. A doença é o ponto de mutação em que um mal se deixa transformar em bem. O mal aqui significa as nossas crenças errôneas e os nossos comportamentos inadequados, e a doença aparece justamente para nos chamar a atenção para isso. A fim de que essa percepção e mudança possam ocorrer, temos de parar de interpretar as doenças como causais ou punitivas, e de só nos preocuparmos em eliminar as dores e os sintomas; em vez de resistir, devemos ouvir e sentir o que a doença tem a nos dizer. Ela nos transmite a mensagem de que há uma coisa aqui que você deve prestar atenção. Como pacientes, temos de nos ouvir e estabelecer um contato com nossos sintomas, para podermos captar sua mensagem.

Fonte: Livro Ansiedade sob Controle, de Lourdes Possatto, Lúmen Editorial.

segunda-feira, 26 de setembro de 2011

Não basta pagar salário real. É preciso gerar felicidade per capita.


por Julio Caldeira

Engana-se quem pensa que um publicitário com status de celebridade, como é o caso de Washington Olivetto, não tem nada a dizer sobre recursos humanos. Afinal, o ex-dono da mítica W/Brasil e atual chairman da WMcCann – resultado da fusão de sua W com a gigante norte-americana McCann Erickson – é, antes de tudo, um empresário. E, assim sendo, é um gestor de pessoas. Foi isso que ele mostrou no Seminário Mercer de RH, realizado na semana passada em São Paulo, durante o qual foram apresentados os dados da Pesquisa de Remuneração Total 2011 da Mercer.

“Se uma empresa quiser ser verdadeiramente competente, ela tem que gerar altos índices de felicidade per capta”, disse Olivetto, elencando ainda um conjunto de outros pilares que, em sua visão, fazem uma empresa dar certo. “Ela tem que pagar os melhores salários reais do mercado, e, mais do que isso, tem que pagar os melhores salários emocionais do mercado”, ensinou.

Enquanto muitos falam em atrair e reter talentos, a preocupação para Olivetto é saber administrá-los. “E olha que na minha área esses talentos são, muitas vezes, complicados, ególatras etc.”, lembrou. Mas a saída, disse, está no incentivo ao trabalho de equipe – “melhor ser co-autor de uma coisa brilhante do que autor sozinho de algo medíocre” –, na desburocratização do dia a dia – “tem que acabar com a síndrome das reuniões, boa parte delas serve para marcar a próxima” – e na capacidade de gerar orgulho e autoestima nos profissionais. Para isso, a receita do publicitário é atenção máxima ao ambiente de trabalho.

No caso de suas agências, a preocupação ganhou até nome: diretor de atmosfera. Não exatamente um cargo definido, mas uma função, segundo ele, imprescindível, para qualquer gestor. Atuar nesse tipo de diretoria é se preocupar constantemente com todos os bens tangíveis e intangíveis aos quais os funcionários devem ter acesso: da estrutura física ao clima geral, passando pela iluminação, pela manutenção dos humores e até o cheiro dos escritórios. “Mesmo tendo um RH de estrutura tradicional – que é fundamental para a estrutura da empresa – eu sempre me preocupei em ter a figura do diretor de atmosfera”, contou. “Numa empresa como a minha, que têm cerca de 400 pessoas, é fundamental que o chairman, o meu presidente contratado, ou os vice-presidentes, enfim, todos, sejam diretores de atmosfera em cada uma das suas áreas.”

Pesquisa de Remuneração Total 2011

A apresentação de Olivetto antecedeu a apresentação da pesquisa da Mercer, que traça um panorama da remuneração paga por empresas nacionais e estrangeiras. O levantamento mostra que, ao menos nos escalões mais altos, como presidência, vice-presidência e diretoria, as empresas brasileiras têm se destacado como as mais atrativas nos quesitos remuneração – incluindo aí salários e bônus –, benefícios e incentivos de curto e longo prazos.

Segundo os números da 28ª edição da pesquisa, o salário base pago a presidentes de empresas nacionais está, em média, 10% acima dos valores de mercado, enquanto as corporações estrangeiras remuneram 3% abaixo da média. Para os vice-presidentes e diretores, a diferença é menor: 4% a mais para as brasileiras, frente a 1% a menos nas multinacionais.

A comparação entre nacionais e estrangeiras também aponta diferenças no tocante aos planos de incentivos. Para presidentes, as organizações brasileiras pagam 11 salários a mais como forma de incentivo de curto prazo (ICP) e 19 salários nas versões de longo prazo (ILP) – enquanto que as multinacionais oferecem, respectivamente, sete e seis salários. Para os VPs e diretores, o benefício cai para 7,7 salários de ICP e sete de ILP, no caso das nacionais, frente a cinco e quatro salários, respectivamente, nas corporações estrangeiras. A consultora Andrea Sotnik, da Mercer, credita a diferença à tendência de as empresas brasileiras buscarem profissionais mais preparados para seus cargos de liderança.

O cenário, no entanto, não se repete quando são analisados cargos mais baixos na pirâmide hierárquica. Supervisores e coordenadores de empresas brasileiras, por exemplo, têm um salário base 9% menor que a média de mercado, enquanto que os profissionais em níveis operacionais nessas organizações chegam a receber 26% menos. Já os que atuam nas mesmas funções, só que em multinacionais, estão na média, como no caso dos supervisores e coordenadores, ou até 6% acima, a exemplo dos funcionários operacionais.

Juniorização e ex-aposentados

No contexto geral, a pesquisa comprovou algumas tendências. Entre elas, a falta de profissionais qualificados, reclamação de todas as 380 empresas consultadas, e a chamada “juniorização” dos cargos, ou seja, a ascensão rápida de jovens dentro das organizações. Algumas práticas emergentes também foram detectadas, como o aumento da mão de obra estrangeira – “as pessoas estão vindo ‘fazer a América’ no Brasil”, definiu Andrea Sotnik – e o retorno de profissionais experientes ao mercado, por vezes “ex-aposentados” atraídos pelas empresas para voltar à ativa.

No caso da “juniorização”, o levantamento mostrou que a remuneração não está imune à chegada maciça da geração Y às empresas. Os salários estão menores. Um jovem diretor (e por jovem entenda-se nascido depois de 1978, segundo definição do estudo) ganha 13% menos do que ganhava o mesmo cargo da geração X (nascido de 1965 a 1977). Este, por sua vez, já tinha seu salário defasado em 11% em comparação ao que ganhava um diretor baby boomer (nascido entre 1946 e 1964). O mesmo vale para outras posições pirâmide abaixo: gerentes, coordenadores, supervisores e pessoal operacional.

A pesquisa da Mercer ouviu mais de um milhão e meio de profissionais – sendo 216 presidentes, 2.915 VPs e diretores, 8.179 gerentes seniores, 15.955 gerentes, 37.756 supervisores e especialistas e mais de 560 mil profissionais e funcionários operacionais. Das 380 empresas ouvidas, 17% eram brasileiras e 83% multinacionais, sendo que a maioria - 71% - atua no setor de bens de consumo.

Indicadores de ocupação no Brasil


A taxa de desocupação de agosto de 2011 foi estimada pela Pesquisa Mensal de Emprego do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em 6,0% para o conjunto das seis regiões metropolitanas pesquisadas (Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo e Porto Alegre). O valor é o mesmo verificado em julho.

· Essa é a menor taxa estimada para um mês de agosto desde o início da série em 2002. Frente a agosto de 2010, quando a taxa foi estimada em 6,7%, ocorreu queda de 0,7 ponto percentual.

· A população desocupada (1,4 milhão de pessoas) ficou estável em relação ao mês anterior. Quando comparada com agosto do ano passado, registrou queda de 10,0% (correspondendo a menos 160 mil pessoas nessa condição).

· Já a população ocupada, em agosto de 2011 (22,6 milhões), não apresentou variação significativa frente a julho. No confronto com agosto do ano passado, verificou-se aumento de 2,2%, o que representou um acréscimo de 488 mil ocupados no intervalo de 12 meses.

· O número de trabalhadores com carteira de trabalho assinada no setor privado (11,0 milhões) não apresentou variação na comparação com julho. Esta estimativa, frente a agosto de 2010, apresentou elevação (7,5%), o que representou um adicional de 764 mil postos de trabalho com carteira assinada em 12 meses.

· Em comparação com julho, o rendimento médio real habitual dos ocupados (R$ 1.629,40) apresentou alta de 0,5%. Frente a agosto do ano passado, o poder de compra dos ocupados cresceu 3,2%.


Fonte: O Estado de São Paulo
Autor: ABRH-SP

sexta-feira, 16 de setembro de 2011

A ambição do líder


Este é só um pequeno trecho da entrevista do Prof Eugenio Mussak - já disse que sou fão do Eugenio Mussak?, ah tá! - ao Carlos Neves, para a revista T&D Inteligência Corporativa de agosto/setembro.

No conceito de liderança, o que mudou em relação aos períodos anteriores e o que ainda é preservado?

O que é preservado é o fato de que liderar é promover mudanças. Mas você só promove mudanças através de pessoas e através da mudança de comportamento das pessoas. Por outro lado, você só muda o comportamento das pessoas se você mudar o seu pensamento. Não se muda padrão de comportamento sem mudar o padrão de pensamento. Quando você tenta mudar o padrão de comportamento sem mudar o padrão de pensamento, você não instala essa mudança, e este é um erro que cometemos muito. Quando um paciente procura um médico por que precisa emagrecer, por exemplo, e o médico diz" Se você quer emagrecer, como menos, assim você vai emagrecer", ele diz uma coisa certa, mas na verdade ele tentou mudar um comportamento, "coma menos", sem se preocupar por entender por que essa pessoa não está comendo menos, por que ela come mais do que deve, qual a sobrecarga emocional que existe por trás que leva essa pessoa a comer mais. Ele não entendeu a pessoa, ele deu uma ordem tentando interferir no comportamento dela sem entender a razão desse comportamento, o que está por trás, que é o software, que é o modelo mental que a pessoa tem. Acho que os líderes, de alguma forma, fazem isso, eles mudam o pensamento das pessoas.

Fantástico, né? E você tem se escravizado na ideia dos tenho que mudar meu comportamento sem pensar no seu modelo mental? e aí? frustração pura, né? Então, o que precisa ser feito você já sabe, resta descobrir porque não consegue fazer.
Beijão

Os sete erros capitais na carreira


Todo aquele que aspira a uma carreira executiva de sucesso tem que saber que ao longo do caminho encontrará muitas pedras. As mais duras têm um nome: erro capital.
Todos, indistintamente, cometem algum tipo de falha. A única maneira de evita-la é deixar de lutar pelo sucesso e ficar inerte. Mas, até mesmo pelo simples fato de estar lendo este artigo, você com certeza é dos que lutam. (...)
O erro tem duas faces: uma positiva e outra negativa. A primeira ensina, corrige e faz os indivíduos amadurecerem, A segunda acovarda, estagna e condena as pessoas a viverem no purgatório da mediocridade, onde nunca aprendem, nunca corrigem e jamais amadurecem.
Confrontar, avaliar e reconhecer os próprios erros é tarefa fundamental para o aperfeiçoamento profissional. Evitar tal exercício significa continuar repetindo os mesmos erros pela vida afora. Cheia de humor, a sabedoria popular é taxativa: “Errar é humano, persistir no erro é burrice”.
Como consultor e tendo feito ao longo dos últimos 10 anos o aconselhamento de carreira de mais de 2 mil executivos, tive a oportunidade de sistematizar os sete erros capitais que um executivo deve evitar. Essas falhas, se não forem reconhecidas e corrigidas, podem comprometer uma carreira para sempre.
O primeiro e mais grave erro é ignorar a importância de um objetivo de vida e confiar o próprio futuro a uma organização.
Tenho observado que um grande número de executivos (87%) não tem a menor noção sobre o que significa um objetivo de vida. Em consequência, por não saberem o que desejam para suas carreiras, perambulam sem rumo pelos corredores das organizações. É comum lastimarem a má sorte e, enquanto isso, envenenam o tecido organizacional com pessimismo e miopia.
Muitos desses homens ocupam hoje posições para as quais jamais se prepararam e que também jamais pensaram em ocupar. São uma das sete pragas das empresas brasileiras. (...)
Um dos graves aspectos dessa tragicomédia de erros começa quando o executivo confia o seu futuro a uma organização. Com isso não desejo incentivar a deslealdade à empresa. Quero simplesmente alertar que o destino de uma vida- a sua vida – é algo muito precioso para ser entregue a outros. Ninguém melhor que o próprio executivo para dirigir sua vida.
Costumo lembrar sempre aos meus clientes que as organizações não têm futuro. Os homens, esses sim, têm futuro.
A escolha dos objetivos pessoais e sua compatibilização com as metas de uma organização não é tarefa fácil. Exige muita autocrítica e capacidade de análise e de julgamento, entre outras qualidades. Mas isso não é motivo suficiente para que um profissional entregue uma procuração em branco a uma empresa, por melhor que ela seja, para que ela decida por ele o seu futuro.
O curioso é que tanto o profissional quanto a organização, mais cedo ou mais tarde, sofrem as consequências dessa decisão. O castigo aparece de várias formas. A organização torna-se refém da ineficiência. O profissional logo vai sentir na pele a preterição, o adiamento ou o cancelamento por ocasião da promoção, a transferência para um departamento ou posição desprezível e, por último, a inesperada demissão.
(...)
Num ambiente empresarial competitivo, ninguém conquistará posições mais altas na hierarquia da organização simplesmente por sentar-se todos os dias à sua mesa de trabalho e executar suas tarefas, mesmo que as faça bem feitas.
O máximo que essa atitude obterá é uma posição de middle management. E o problema é que 95% dessas gerências intermediárias deverão ser extintas nos próximos anos.
A falta de objetivos se manifesta no seio das organizações e também fora delas. Os homens parecem ovelhas. São verdadeiros externalistas, isto é, todas as coisas acontecem por uma vontade que não é a do indivíduo, fora de seu domínio. Esperam por um milagre, que “algo” aconteça, mesmo que não saibam o quê.
Pergunte você mesmo aos que o cercam: “Quais são os seus objetivos de vida, a curto (1 a 2 anos), médio (3 a 5 anos) e longo prazos (5 a 10 anos?)” As respostas que mais se ouvem são as seguintes: “No Brasil, não dá pra planejar”, “ a política e a macroeconomia nesse país mudam da noite para o dia”, “a instabilidade é muito grande”, “a minha empresa não tem um plano de carreira”...
Ora bolas, dane-se a empresa! O homem não é cria da empresa, pela empresa e para a empresa. A empresa é que foi criada pelo homem!
Continue indagando: “Que nível hierárquico ambiciono alcançar no futuro?”, “que salário quero ganhar hoje e no futuro?” Garanto-lhe que novas desculpas surgirão: “As empresas estão reduzindo pessoal e portanto diminuem as oportunidades e as promoções”, “Salários, nem pensar em negociá-los (...)”.
(...)
Aprofunde mais o questionário: “Quais são as minhas necessidades de treinamento e desenvolvimento?”, “Qual o meu plano de autodesenvolvimento?” Novamente, posso antecipar as respostas mais corriqueiras: “Não tenho tempo para ler ou fazer curso”, “Minha empresa não tem um programa formal de treinamento e desenvolvimento”, “Meu chefe é contra essa ideia de cursos, ele acha que é um custo muito alto para a empresa”...
Desculpas, desculpas, apenas desculpas. Quando um profissional tem compromissos consigo próprio, ele saberá encontrar tempo para ler, estudar e se aperfeiçoar. Falo isso com autoridade de quem trabalha catorze horas por dia e, mesmo assim, encontra tempo para ler e estudar diariamente. Não se preocupe se os outros não agem assim: ser diferente dos outros é uma das condições indispensáveis para o sucesso – embora poucas pessoas percebam isso.
Continue o exercício: “Devo fazer uma mudança na minha carreira ou devo continuar frustrado e frustrando aqueles que me cercam?”, “Devo permanecer na mesma área funcional?”, “Devo mudar de emprego?”, “Se permanecer nesta empresa, devo continuar na mesma posição ou lutar por outra mais interessante?”, “Devo começar a pensar em mudar de carreira?”, “Qual a melhor hora para dar adeus ao meu chefe?”
(...) O preço pago por um profissional sem objetivos é muito alto. Alberto é um exemplo(...). Aos 38 anos, mestre em administração de empresas por uma universidade norte-americana e passagens por algumas das mais importantes empresas brasileiras, Alberto me confidenciou: “Acho que destruí minha carreira prematuramente”. Quando o interroguei sobre o que levara a tal conclusão, ele me respondeu: “Creio que parte de meu insucesso se deve à minha incapacidade para definir com clareza o que quero da vida.”
A lição é óbvia. Para um barco que não sabe a que porto quer ir, nenhum vento ajuda.
É preciso eliminar o desperdício humano nas nossas organizações. Especialmente porque sabemos que são as pessoas que determinam o sucesso ou insucesso de um negócio. As organizações precisam acordar para a necessidade de planejamento a longo prazo, não apenas para a empresa, mas para seus executivos. Ainda que a própria empresa fique no longo prazo e acabe excluída dos planos de cada indivíduo. O lucro, para a companhia, é a sanidade do executivo e a energia total por ele alocada ao sucesso do negócio.
Para o executivo, ter objetivos claros é a diferença entre ser um gerente e ser um líder. Os gerentes se contentam com o dia de hoje. Os líderes aspiram ao amanhã.
O que queremos ser?
(Fonte: Fui demitido : e agora? A demissão não é o fim, de Gutemberg B. de Macedo)

E o mais impressionante é que trata-se de um texto escrito em1999, em plena época da hiper inflação, recessão e instabilidade econômica. Hoje, o cenário macroeconômico é totalmente outro, mas as “desculpas” pela falta de visão de carreira dos executivos e profissionais em geral, continua o mesmo. Ou não? Qual sua opinião? Compartilhe conosco.

quarta-feira, 7 de setembro de 2011

Sucesso e Realização


O conceito de sucesso e, consequentemente, o de fracasso são passíveis de muitas interpretações. O que é sucesso para um sujeito pode não ser para outras pessoas. O conceito de sucesso depende do objetivo de cada um. Para alguns, sucesso é representado por bens materiais; para outros, por desenvolvimento espiritual ou realização de feitos memoráveis. Também se entende por sucesso um evento, situação ou produto que agrada ou atende às necessidades e aos desejos de muitas pessoas.
Nos dizeres de Araújo (1999, p.81), "sucesso acontece quando algo que desejamos se torna realidade". Portanto, está relacionado à intencionalidade e determinação.
O sucesso pode ocorrer de forma previsível, como quando um analista é promovido após um período de bom desempenho. Mas também pode advir de um esforço pessoal adicional, como uma equipe esportiva que, diante da derrota iminente, reúne todas as suas forças e exibe um desempenho extraordinário, atingindo finalmente o seu objetivo.
Enquanto que alguns sucessos são previsíveis, materializa-se a concretização do que o sujeito deseja ardentemente. (Milaré, 2003).
O sucesso também varia no tempo e no espaço. O que ontem era sucesso para uma empresa, como o estilo de gestão ou sistema de distribuição, hoje pode ser uma ameaça se a empresa não souber mudar a tempo. Conforme define Araújo, uma das maiores dificuldades relacionadas a sucesso ou fracasso é o apego. O apego às velhas fórmulas do sucesso é o pior inimigo da excelência no campo da realização, pois ele cega as pessoas. (Araújo, 1999).
(...) Por isso, é importante observar qual é o conceito de sucesso do cliente e como ele evolui ao longo de sua trajetória.

TRÊS INDICADORES DE SUCESSO:
Existem três fatores importantes ao analisar se um desempenho individual pode ou não ser considerado um sucesso, que são EFICÁCIA, EFICIÊNCIA E EFETIVIDADE. Araújo (1999) assim as explica:

EFICÁCIA: é o atingimento do resultado em si. Um vendedor diz que vai conquistar dois novos clientes e, de fato, termina a visita a esses clientes com novos pedidos.


EFICIÊNCIA: é o processo que ele usou para isso, como ele conseguiu os pedidos. Se ele forçou a venda, pode ter criado problemas de relacionamento mais difíceis de resolver do que a própria venda dos produtos.

E por último, a EFETIVIDADE, isto é, o que ficou para as partes envolvidas. Se o vendedor se aproveitou de uma situação de necessidade dos clientes, isso poderá ter sérias implicações para a imagem da empresa no mercado.

Fonte: Curso de Coaching, Portal Educação.

Creio que estas são boas dicas para se medir a inversão dos valores que hoje, levam as pessoas a desejarem o sucesso a qualquer preço. Sucesso prescindi de efetividade e este item, em geral, é descartado da equação. Vemos muitas pessoas se submetendo a situações das mais esdrúxulas em busca de seus 15 minutos de fama. E o que fica depois? o que deixou de legado, o que agregou à sua imagem, à sua carreira? Vamos refletir sobre isso.
Aguardo seus comentários. Compartilhe conosco e lembre-se de visitar nossos site: www.LDelaroli.com.br

terça-feira, 30 de agosto de 2011

Exercite seu cérebro


PENSE LATERALMENTE:
O "pensamento lateral" é uma técnica semelhante ao movimento do cavalo no jogo de xadrez. Para resolver os problemas abaixo, você deve abordá-lo a partir de um ângulo diferente. Descarte soluções óbvias, deixe para trás o raciocínio convencional e abandone os preconceitos. A resposta está bem ao seu alcance.

1) Tracejando: com apenas um traço da caneta, transforme os quatro algarismos abaixo em um número de apenas um algarismo. O I I O

2) Rivalidade entre irmãos: Os gêmeos Rômulo e Remo estão sempre brigando. A mãe os colocou de castigo, de pé sobre uma mesma folha de jornal, de tal modo que eles podem se ver, com alguma dificuldade, mas não podem se tocar. Com isso é possível?

sábado, 27 de agosto de 2011

A escrita revela sua personalidade


Recentemente foi noticiado que um estado dos EUA, a partir de 2012, não mais obrigará os alunos a aprenderem a escrever com letra cursiva, apenas as letras tipográficas, uma vez que entenderam que daqui pra frente, ninguém mais quase escreverá à mão, mas sim teclará.
Não emitirei nenhum juízo de valor acerca disso. Não tenho todos os elementos para julgar, mas quero deixar aqui um pouco da ciência da Grafologia, sua importância e aplicação.

Em 1998 fiz o curso básico de Grafologia, com o profº Paulo Sérgio de Camargo, autor do livro que dá título a este post, publicado pelo Centro Editor de Psicologia Aplicada (CEPA), do qual passo as informações a seguir.

"O ato de escrever é uma resposta inconsciente a impulsos cerebrais, portanto, pode-se afirmar com toda certeza que não existem duas escritas iguais.

A Grafologia pode ser definida como avaliação da personalidade e do caráter com base na escrita.

Como cada escrita é única, podemos através de métodos chegar a importantes dados a respeito da personalidade de quem escreveu determinado texto.

Dentre as inúmeras utilizações da grafologia podemos destacar:
1) Desenvolvimento Pessoal
2) Orientação Profissional e Educacional
3) Diagnósticos Médicos
4) Falsificações
5) Grafoterapia



A Grafologia não é uma ciência exata e visa a auxiliar o ser humano. É uma ciência nova, suas bases e princípios científicos foram estabelecidos no séc XX.

O primeiro livro sobre grafologia deveu-se ao médico italiano, professor da Universidade de Bolonha, CAMILLO BALDO (1555-1635), escrito em 1622.

Por volta de 1830, o abade Flandrin fundou a primeira escola de interpretação da escrita, a partir daí a grafologia não parou mais de evoluir.

Os primeiros passos da grafologia científica começaram com o abade francês JEAN-HIPPOLYTE MICHON (1806-18810), com seu livro "Les Mystères de l´écriture". A Sociedade Francesa de Grafologia, criada por ele, existe até os dias atuais, já comemorou seu centenário e foi considerada de"utilidade pública".

Porém foi com CRÉPIEUX-JAMIN (1858-1940) que a Grafologia ganha o rigor científico. Jamin criou um método confiável para se analisar uma escrita. A escola francesa é o primeiro grande passo para o reconhecimento da grafologia em todo mundo.

A Itália e a França são consideradas o berço da Grafologia.

Peierre Menard ( L´écriture el le subconscient, 1931) introduziu na grafologia os conceitos da psicanálise.

Estatisticamente os grafólogos levam quase total vantagem em qualquer tipo de estudo por amostragem (por exemplo: MMPI, Wartegg, HTP, Zulliger, Rorschac, etc).

Ania Teillard, discípula de Jung, cria um sistema de grafologia junguiana, na qual libido, intro-extroversão, pensamento, sentimento, intuição, sensação, complexos, histeria, anima-animus, passam a ter sua expressão gráfica analisada.



Raymond Trillat, criou um método bastante eficiente de grafologia (analisa quatro elementos, a letra, a palavra, a linha e a página).

O terceiro grande nome da grafologia até a metade do séc XX é o psicólogo MAX PULVER (1890-1953), considerado um dos maiores gênios da grafologia moderna.

A grafologia iniciou-se no Brasil em 1900, com o livro "A grafologia em medicina legal", do Dr. A.Costa Pinto.

Convém lembrar, que a despeito deste "robusto" histórico, a grafologia não é reconhecida como profissão em nosso país, apesar de ser matéria complementar na cadeira de psicologia na Alemanha e de fazer parte do currículo de diversas universidades européias e americanas.

Matando um pouco de sua curiosidade, os principais termos técnicos são:

CAMPO GRÁFICO - o espaço que se utiliza para escrever, por onde se move o grafismo.
TRAÇOS - é o caminho percorrido pelo lápis ou caneta em um único impulso.
ZONA INICIAL - é o ponto onde se inicia a letra
ZONA FINAL- é o ponto onde termina a letra
entre outros: Ovais, Perfil, Hastes, Laçadas...

O impulso gráfico sob o ponto de vista fisiológico pode seguir quatro direções principais:
MOVIMENTOS DESCENDENTE, ASCENDENTE, DA ESQUERDA PARA A DIREITA, DA DIREITA PARA A ESQUERDA.
Podem ser: retos, curvos, angulosos...

Por fim, para se realizar uma análise grafológica, são observados os principais aspectos gráficos da escrita:
ORDEM, disciplina social
DIMENSÃO, afirmação do indivíduo no ambiente em que vive
PRESSÃO, necessidade de mostrar energia
FORMA, determina a consciência reflexiva
VELOCIDADE, ligada a atividade e ritmo
INCLINAÇÃO,contato com o mundo
DIREÇÃO, vontade em ação

CONTINUIDADE, exprime a condução dos atos, sentimentos e ideias.


a Assertividade é o que?


Esta eu compartilho de calfaria@merkatus.com.br



"Dê a todas pessoas os seus ouvidos,
mas a poucos a sua voz."
Willian Shakespeare

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RESUMO:
"Você pode ser sempre você!
A liberdade do outro começa onde termina a sua.
Aprenda a falar dos seus sentimentos próprios, a falar de si.
Quando falamos de nós próprios podemas falar de como as palavras,
as ações dos outros nos impactam, sem julgar o outro.
Isto é assertividade, tão comentada e tão mal aplicada..."
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Hoje, fala-se e se usa a assertividade de uma forma indiscriminada e inapropriada.

Assertividade acabou virando uma desculpa para as pessoas "enfiarem o pé na jaca":

- "Você me desculpe, mas eu vou ser 'assertivo'!"
O próprio uso desta frase já mostra a não assertividade, pois se você é assertivo, não precisa pedir desculpas para expor o que quer que seja.

Há várias ocasiões, dificuldades e falta de repertório comportamental e atitudinal, que levam as pessoas a deixarem de ser assertivas:

- Elas não sabem trabalhar e se relacionar adequadamente com pessoas.

- Elas não se mostram por inteiro para os outros.

- Elas têm dificuldades de aceitar a diversidade de papéis, opiniões e sentimentos.

- Elas não expressam suas opiniões, desejos, expectativas, percepções, sentimentos e emoções.

- Elas querem manter controle sobre si ou sobre os outros, ou sobre si e os outros.

- Elas não sabem definir os seus limites, nem perceber os limites das outras pessoas.

- Elas têm medo, raiva, frustração, falta de esperança com as pessoas do seu relacionamento pessoal e profissional.

- Elas têm pena de si próprias e se colocam na defensiva.

Antes de falar sobre como ser assertivo, vamos dizer o que assertividade não é:

- Assertividade não é ser "sincero" com os outros.

- Assertividade não é você ter "pontos de vista sobre pessoas".

- Assertividade não é julgar os outros.

- Assertividade não é por para fora tudo o que você pensa.

- Assertividade não é você se mascarar ou se camuflar.

- Assertividade não é evitar conflitos e críticas.

Assertividade não é ser passivo, e aceitar os padrões de outrem, impostos de fora para dentro; nem tampouco ser agressivo, e emitir uma avalanche de impropriedades a quem você julgar atravessar os seus limites.

Um outro conceito, bastante misturado com a assertividade é o "feedback". Só para esclarecer e trazer um posicionamento claro:

Ser assertivo é não ser passivo, nem ser agressivo, ou quaisquer combinações possíveis destes dois comportamentos não apropriados, pois podem conduzir você a momentos indesejados, para você e para quem o acompanha, produzindo uma baixa crescente na sua auto-estima.
Chamar alguma coisa de "feedback", não faz disso um "feedback"; se ele contém um julgamento, é uma crítica.

"Feedback" refere-se a observações, jamais julgamentos ou críticas."
Esta frase está no livro "REAL COACHING AND FEEDBACK - How To Help People Improve Their Performance", de J. K. Smart, Pearson Education, 2003.

Assertividade é:

- viver e usufruir os seus direitos;

- reconhecer e expressar os seus sentimentos e emoções;

- solicitar o que você quer;

- expressar os seus pontos de vista sobre assuntos, idéias, ideais, e conceitos;

de forma direta, com integridade, honestidade e respeito aos outros.

Assertividade é estar presente, por inteiro, sempre e, não só permitir, mas incentivar que as demais pessoas à sua volta também ajam de forma semelhante.

Uma pessoa assertiva é aquela que tanto reconhece como permite que as suas vozes internas sejam liberadas, com classe, pois, como constantemente liberadas, não há a repressão passada que provocaria o grito de hoje ou do futuro.

Ser assertivo é:

- fazer emergir o seu "eu",

- aceitar o seu "eu",

- expor o seu "eu" com altivez,

- fazer o seu "eu" ser visível e respeitado;

- criar uma parceria com você próprio.
Ser assertivo é deixar de ser perfeito, é aceitar e expor as suas falhas, as suas emoções e opiniões cruas e não "politicamente corretas", o seu lado humano incoerente, mas real.

Neste ponto há outro engano comum: opinião sobre os outros, frequentemente, é um julgamento. Já assertividade é falar de si, de suas emoções e sentimentos. Leia os artigos:

O JUÍZO DE VALOR E A ACEITAÇÃO DO PRÓXIMO

O "FEEDBACK" E A ACEITAÇÃO DO PRÓXIMO
Quando você conseguir essa sua parceria consigo mesmo, essa parceria conduz a que o mandamento

"Ama o próximo como a ti mesmo."
deixe de ser um mandamento, e passe a ser a constatação de que os seus comportamentos e as suas atitudes constroem:

"Você aceita e ama o seu próximo na mesma e exata medida que aceita e ama a si."
E para esta construção, não há um início, nem um final; o todo se forma pela sua vontade, por pequenas aproximações sucessivas, ao longo da sua vida.

Com a assertividade não há, definitivamente, a "degustação de sapos". Para conhecer algumas técnicas de assertividade leia:

A ARTE DE NÃO ENGOLIR SAPOS
Depois das técnicas práticas da assertividade apresentadas nesse Boletim acima só resta dizer que toda e qualquer a pessoa que:

- ou trabalha com público,
- ou vive em família ou comunidade,
- ou se relaciona com pessoas,
necessita exercer a assertividade.

Você se enquadra em alguma destas condições?

Leia mais sobre o assunto:

AUTO-ESTIMA, ASSERTIVIDADE E RESILIÊNCIA
sobre como estes três conceitos estão entrelaçados.

Se você busca ser cada vez mais você, você precisa dar espaço para que as suas emoções e sentimentos surjam, sejam percebidas e assumidas por você. Leia:

SINTONIA COM VOCÊ.
Dificuldades em ser assertivo? A Merkatus pode ajudá-lo. por exemplo, faça o nosso curso à distância, pela Internet. Consulte nossos cursos na página inicial.

Ou nos contate diretamente, ou ainda leia a página PERGUNTAS E RESPOSTAS para maiores informações sobre nossos serviços:

Deus não está morto


Sempre apreciei demais a física quântica! Não sou nenhuma expert, é claro e nem acho que seja tema fácil. Tomei conhecimento da mesma ao cursar a cadeira de Psicologia Transpessoal, lá nos meados dos anos 80, na UGF, com a professora Eutália. De lá pra cá, alguns livros, mais uns estudos... somado a minha crença religiosa Espírita e o uso da Psicologia Junguiana, tenho aí minha fôrma , molde de crenças.
Lá pelo ano 2000, através do Robson Santarém e a daUnipaz, tive a oportunidade de conhecer e fazer um workshop com AMIT GOSWAMI, Ph.D. em física quântica pela Universidade de Calcutá, na Índia, conferencista, pesquisador e professor emérito do departamento de Física da Universidade de Oregon, EUA, que alia em seu trabalho o conhecimento das tradições místicas com seu amor pela exploração científica. Amit, tornou-se mundialmente conhecido ao participar e expor suas ideias no filme "Quem somos nós? (What the Bleep Do We Know!?).

Neste estarrecedor livro "Deus não está morto" - publicado pela Editora Aleph, que curiosamente ganhei de meu pai, que não entende nada de física quântica, mas que é um leitor compulsivo-de quem herdei esta mania abençoada - e gosta muito dos temas religiosos - "Amit recorre aos princípios científicos da física quântica para responder afirmativamente a uma das questões mais antigas, controversas e, para muitos, cruciais da história humana: Deus existe?

Mas qual é o Deus que a nova ciência está redescobrindo? O cristão, o hindu, o muçulmano, o judaico, o budista? Todos eles. E nenhuma deles.

Apesar de suas particularidades, as grandes religiões concordam, em essência, sobre a natureza de Deus sob três aspectos fundamentais: Deus é o agente da causação; há níveis da realidade bem mais sutis do que o nível material; há qualidades intrínsecas de Deus- o Amor é uma das principais - às quais as pessoas deveriam aspirar.

O Deus revelado pela ciência também contém esses três aspectos, mas, para prová-lo, Goswami apresenta dois tipos de evidências: as "assinaturas quânticas do divino" e os domínios sutis da realidade. Partindo dessa hipoótese quântica de Deus, todos os mistérios ainda não solucionados da biologia acabam sendo resolvidos, como a natureza e a origem da vida, as lacunas fósseis da evolução, os sentimentos e a consciência próprios dos seres vivos.

Como mensagem final, o autor confirma a nova ciência baseada em Deus como instrumento de recondução da ética e dos valores humanos ao centro de nossas vidas, e nos convida ao ativismo quântico: usar o poder transforador da física quântica para nossa transformação pessoal e para a transformação da sociedade sob a perspectiva da evolução coletiva do mundo"

Uau!

sexta-feira, 26 de agosto de 2011

Garota que calou o mundo por 5 min.



Amigos, não será necessário qualquer comentário. A menina fala por si e à nossa consciência.

domingo, 21 de agosto de 2011

Pobreza Emburrece?


Este é o artigo do Gilberto Dimesntein publicado hoje em A Folha de SPaulo.

Para quem estuda o cérebro, a resposta da pergunta que está no título é sim: a pobreza emburrece.
Apenas metade da inteligência de um indivíduo pode ser explicada pela herança genética, segundo estudo divulgado neste mês pela Universidade de Edimburgo, que envolveu cientistas de diversos países. O restante da composição do QI vem do ambiente em que se vive e dos estímulos educacionais recebidos desde o berço. Simplificando: um Einstein nascido na miséria, sem apoio para aprender, até seria inteligente, mas dificilmente um gênio. Alguém com potencial de ter uma alta inteligência torna-se apenas mediano. É como se um músculo deixasse de ser desenvolvido.
Chegou-se a essa conclusão depois de testes laboratoriais com 3118 pessoas espalhadas pelo mundo. Imaginava-se que as forças externas seriam bem menores na formação do QI. Tradução: inteligência é uma habilidade que, em boa parte, se aprende, depende da família e das oportunidades na cidade.
É um ângulo interessante para ver a parceria, anunciada na quinta feira, entre a presidente Dilma Rousseff e os governadores da região sudeste de unificação de seus programas de complementação de renda para combater a pobreza, batizado de Brasil sem Miséria.
Menos miséria acarreta mais inteligência?

Tempo dos resilientes



Esta eu compartilho de Maurício Figueiredo (Psicólogo e Pedagogo, pós-graduado em Luto. Consultor em Recursos Humanos).

Mais do que ser competente, eficiente e eficaz, antever os problemas e ser proativo, hoje o diferencial do profissional é ser resiliente. Veja a razão e aprenda como desenvolver esta característica na vida pessoal e profissional.

Quase sempre me pego entre os encantos e devaneios do mundo de hoje, porém, nem sempre chego a uma conclusão. Ainda assim, tenho a convicção da grande dificuldade que o ser humano contemporâneo tem em lidar com suas frustrações.

Como sempre digo, pensar os problemas e as dificuldades tem sido uma tarefa fácil aos pensadores. No entanto, acredito na busca das soluções por meio da resiliência – uma difícil estratégia de equilíbrio.

A resiliência é um termo advindo da física e traz em sua essência a ideia de que uma estrutura elástica tem a capacidade de ser deformada ou esticada, voltando sempre a sua forma original. Para nós psicólogos, esta é a grande habilidade que o ser humano deve ter para administração de situações de conflitos e crises nos dias de hoje.

Alguém resiliente é capaz de passar por grandes momentos de dificuldade, tais como: traumas, situações estressantes, conflitos e crises dos mais diferentes tipos. O resiliente consegue sair destas situações positivamente transformado, como se tivesse atravessado o “inferno” e retornado de lá melhor estruturado.

É impressionante a quantidade de situações frustrantes e de conflitos que conseguimos administrar. Ser competente, eficiente e eficaz, antever os problemas e ser proativo são apenas algumas das características que, atualmente, são fundamentais para que sejamos bons profissionais. Mas, o que realmente tem sido um diferencial é a capacidade de resiliência que uma pessoa pode ter.

Mas talvez a complexidade em ser resiliente esteja nos elementos que a estruturam, muito mais do que na ação em si. Uma das principais características do resiliente é quanto a sua auto-estima, a qual não privilegia suas capacidades, mas a compreensão de suas limitações, fazendo com que exista um equilíbrio das forças, aliado a satisfação de suas próprias cobranças pessoais.

O desequilíbrio entre auto-estima e cobrança pessoal pode ser o grande desencadeador de conflitos, ou em alguns casos, até de patologias do psiquismo. Possivelmente a melhor estratégia para alcançar este equilíbrio seja a busca pela flexibilidade, não frente aos comportamentos do outro, mas sim a sua própria forma de agir no mundo.

Compreendendo isto como um fato, o passo seguinte é estabelecer relações humanas mais favoráveis, onde o dar e receber se torne natural e não apenas uma obrigação social ou mesmo uma estratégia formalizada. Ao entendermos que lidamos com pessoas e não com processos ou procedimentos, internalizamos outras possibilidades, as quais nos dão acesso a uma maior gama de ações na solução dos conflitos.

Buscar um pensamento independente é a próxima instância após percebermos a ampliação do universo no qual estamos inseridos. Ao pensarmos em um contexto profissional, a quantidade de variáveis que surgirão ao adequarmos nossas relações humanas nos criará novos papéis e possibilidades, que se não nos permitirmos pensar, toda ação irá por terra. Confira abaixo algumas dicas para se manter resiliente:

1.Mantenha a mente aberta.
2.Não se esqueça de manter o bom humor, pois este ingrediente é o diferencial dos vencedores. Quem alimenta o ódio e o rancor, além de não alcançar seus objetivos, corre o risco de adoecer precocemente.
3.Busque perceber o tempo todo seus próprios sentimentos, pois desta maneira não será pego de surpresa por momentos incontroláveis. Aproveite e esteja atendo aos sentimentos das pessoas a sua volta, pois esta poderá ser sua “arma secreta” para evitar conflitos.
4. Mantenha-se sempre compromissado com a vida, vivendo plenamente seus planos e objetivos, podendo ressignificá-los a qualquer tempo, ou seja, refazer seus projetos.
Por fim acredito em três princípios básicos para a vida, os quais também servem aos resilientes:

1.Priorize-se – você em 1º lugar pode fazer bem ao mundo todo!
2.Recomece sempre – você sempre pode reescrever a sua própria história.
3.Nunca desista – sempre há uma saída.

quinta-feira, 11 de agosto de 2011

Como se livrar do workaholismo



O workaholismo é uma realidade em nossas empresas. A sua prática é tão perversa quanto o alcoolismo ou qualquer outra forma de dependência ou vício alimentado social ou profissionalmente. Ele coloca em risco a saúde dos indivíduos, destrói casamento, desestabiliza o ambiente familiar, afeta e compromete a educação de filhos, provoca desconforto generalizado em organizações e, na maioria das vezes, não produz nenhuma satisfação. São homens que correm, com medo de si próprios e de seus problemas, quase sempre em nome de eficácia, da urgência das coisas, do poder e do sucesso. O preço que pagam é altíssimo. Siga as dicas e liberte-se desse vício:



1. Liberte-se de seu trabalho. O colaborador indispensável numa organização é aquele que tem consciência de que a empresa precisa dele, mas ele não depende dela.



2. Priorize suas atividades. Muitas das coisas que fazemos em nossa carreira não têm importância alguma. Elas são atos repetitivos e que não exigem nenhuma reflexão mais profunda ou elaborada. Agimos por impulsos e hábitos. Em outras palavras, passamos o dia matando baratas.



3. Não seja escravo do relógio. O tempo, apesar de sua importância, jamais deveria nos escravizar. Perseguimos as horas porque não sabemos usá-las bem. Quando o homem administra competentemente o seu tempo, ele sempre encontra espaço para executar outras coisas tão importantes quanto o trabalho. Como escreveu o estadista, inventor e empresário norte-americano bem-sucedido, Benjamin Franklin (1706-1790) ninguém deveria perder uma fração de segundo sequer, pois é do tempo que a vida é feita.



4. Aprenda a dizer não. Quando um profissional coloca em suas mãos mais do que elas são capazes de suportar, o caos se instala. Ninguém é capaz de viver por muito tempo sem um momento para renovação física, intelectual, social e espiritual. Aqui vale lembrar as sábias palavras de André Comte-Sponville, filósofo materialista, racionalista e humanista: “Desconfio dessa ideologia na moda, que só quer consenso e acordo em toda parte. No mais das vezes, isso não passa tapa-sexo para um poder que não ousa se mostrar ou assumir.”



5. Busque a espiritualidade, na forma pela qual consegue entendê-la. O homem que não cultiva a força do espírito é geralmente um indivíduo de caráter frágil, de sensibilidade duvidosa, de raízes sem profundidade e também sujeito as crises constantes de identidade. É alguém que vive mais para o mundo exterior e suas aparências do que para satisfazer a si próprio. É, em geral, um profissional com fachada de catedral e interior de choupana.



6. Procure ajuda externa. O workaholic é um homem doente, apesar de não o admitir. Sabe-se que o melhor caminho para a cura provém do cuidado de si mesmo; nenhum remédio pode substituir a decisão pessoal de pedir e aceitar ajuda. No início, especialmente, a direção e o aconselhamento de um profissional neutro e que inspire confiança têm importância decisiva.



Fonte: Artigo “Trabalhar faz bem, mas o excesso vicia e não é bom”. Autor: Gutemberg de Macêdo