quinta-feira, 29 de setembro de 2011

Doenças Psicossomáticas


Se você quer ver como foram seus pensamentos ontem, olhe seu corpo hoje. Se você quer ver como seu corpo será amanhã, olhe seus pensamentos hoje"

POEMA

Muitas doenças que as pessoas têm
São poemas presos.
Abscessos, tumores, nódulos.
Pedras são palavras calcificadas,
Poemas sem vazão.
Mesmo cravos, espinhas, pêlo encravado,
Prisão de ventre poderiam, um dia,
Ter sido poema.
Pessoas às vezes adoecem por manter a palavra presa.
Palavra boa é palavra líquida.,
Escorrendo em estado de lágrima.
Lágrima é dor derretida,
Raiva endurecida é tumor,
Lágrima é pessoa derretida,
Pessoa endurecida é tumor,
Tempo endurecido é tumor,
Tempo derretido é poema.
Palavra suor é melhor do que palavra cravo,
Que é melhor do que palavra ferida,
Que é melhor do que palavra nódulo,
Que nem chega perto de palavras tumores internos.
Palavra lágrima é melhor.
Palavra melhor ainda é poema!

(Viviane Mosé)


"De acordo com conceitos metafísicos, é a doença que torna os homens passíveis de cura. A doença é o ponto de mutação em que um mal se deixa transformar em bem. O mal aqui significa as nossas crenças errôneas e os nossos comportamentos inadequados, e a doença aparece justamente para nos chamar a atenção para isso. A fim de que essa percepção e mudança possam ocorrer, temos de parar de interpretar as doenças como causais ou punitivas, e de só nos preocuparmos em eliminar as dores e os sintomas; em vez de resistir, devemos ouvir e sentir o que a doença tem a nos dizer. Ela nos transmite a mensagem de que há uma coisa aqui que você deve prestar atenção. Como pacientes, temos de nos ouvir e estabelecer um contato com nossos sintomas, para podermos captar sua mensagem.

Fonte: Livro Ansiedade sob Controle, de Lourdes Possatto, Lúmen Editorial.

segunda-feira, 26 de setembro de 2011

Não basta pagar salário real. É preciso gerar felicidade per capita.


por Julio Caldeira

Engana-se quem pensa que um publicitário com status de celebridade, como é o caso de Washington Olivetto, não tem nada a dizer sobre recursos humanos. Afinal, o ex-dono da mítica W/Brasil e atual chairman da WMcCann – resultado da fusão de sua W com a gigante norte-americana McCann Erickson – é, antes de tudo, um empresário. E, assim sendo, é um gestor de pessoas. Foi isso que ele mostrou no Seminário Mercer de RH, realizado na semana passada em São Paulo, durante o qual foram apresentados os dados da Pesquisa de Remuneração Total 2011 da Mercer.

“Se uma empresa quiser ser verdadeiramente competente, ela tem que gerar altos índices de felicidade per capta”, disse Olivetto, elencando ainda um conjunto de outros pilares que, em sua visão, fazem uma empresa dar certo. “Ela tem que pagar os melhores salários reais do mercado, e, mais do que isso, tem que pagar os melhores salários emocionais do mercado”, ensinou.

Enquanto muitos falam em atrair e reter talentos, a preocupação para Olivetto é saber administrá-los. “E olha que na minha área esses talentos são, muitas vezes, complicados, ególatras etc.”, lembrou. Mas a saída, disse, está no incentivo ao trabalho de equipe – “melhor ser co-autor de uma coisa brilhante do que autor sozinho de algo medíocre” –, na desburocratização do dia a dia – “tem que acabar com a síndrome das reuniões, boa parte delas serve para marcar a próxima” – e na capacidade de gerar orgulho e autoestima nos profissionais. Para isso, a receita do publicitário é atenção máxima ao ambiente de trabalho.

No caso de suas agências, a preocupação ganhou até nome: diretor de atmosfera. Não exatamente um cargo definido, mas uma função, segundo ele, imprescindível, para qualquer gestor. Atuar nesse tipo de diretoria é se preocupar constantemente com todos os bens tangíveis e intangíveis aos quais os funcionários devem ter acesso: da estrutura física ao clima geral, passando pela iluminação, pela manutenção dos humores e até o cheiro dos escritórios. “Mesmo tendo um RH de estrutura tradicional – que é fundamental para a estrutura da empresa – eu sempre me preocupei em ter a figura do diretor de atmosfera”, contou. “Numa empresa como a minha, que têm cerca de 400 pessoas, é fundamental que o chairman, o meu presidente contratado, ou os vice-presidentes, enfim, todos, sejam diretores de atmosfera em cada uma das suas áreas.”

Pesquisa de Remuneração Total 2011

A apresentação de Olivetto antecedeu a apresentação da pesquisa da Mercer, que traça um panorama da remuneração paga por empresas nacionais e estrangeiras. O levantamento mostra que, ao menos nos escalões mais altos, como presidência, vice-presidência e diretoria, as empresas brasileiras têm se destacado como as mais atrativas nos quesitos remuneração – incluindo aí salários e bônus –, benefícios e incentivos de curto e longo prazos.

Segundo os números da 28ª edição da pesquisa, o salário base pago a presidentes de empresas nacionais está, em média, 10% acima dos valores de mercado, enquanto as corporações estrangeiras remuneram 3% abaixo da média. Para os vice-presidentes e diretores, a diferença é menor: 4% a mais para as brasileiras, frente a 1% a menos nas multinacionais.

A comparação entre nacionais e estrangeiras também aponta diferenças no tocante aos planos de incentivos. Para presidentes, as organizações brasileiras pagam 11 salários a mais como forma de incentivo de curto prazo (ICP) e 19 salários nas versões de longo prazo (ILP) – enquanto que as multinacionais oferecem, respectivamente, sete e seis salários. Para os VPs e diretores, o benefício cai para 7,7 salários de ICP e sete de ILP, no caso das nacionais, frente a cinco e quatro salários, respectivamente, nas corporações estrangeiras. A consultora Andrea Sotnik, da Mercer, credita a diferença à tendência de as empresas brasileiras buscarem profissionais mais preparados para seus cargos de liderança.

O cenário, no entanto, não se repete quando são analisados cargos mais baixos na pirâmide hierárquica. Supervisores e coordenadores de empresas brasileiras, por exemplo, têm um salário base 9% menor que a média de mercado, enquanto que os profissionais em níveis operacionais nessas organizações chegam a receber 26% menos. Já os que atuam nas mesmas funções, só que em multinacionais, estão na média, como no caso dos supervisores e coordenadores, ou até 6% acima, a exemplo dos funcionários operacionais.

Juniorização e ex-aposentados

No contexto geral, a pesquisa comprovou algumas tendências. Entre elas, a falta de profissionais qualificados, reclamação de todas as 380 empresas consultadas, e a chamada “juniorização” dos cargos, ou seja, a ascensão rápida de jovens dentro das organizações. Algumas práticas emergentes também foram detectadas, como o aumento da mão de obra estrangeira – “as pessoas estão vindo ‘fazer a América’ no Brasil”, definiu Andrea Sotnik – e o retorno de profissionais experientes ao mercado, por vezes “ex-aposentados” atraídos pelas empresas para voltar à ativa.

No caso da “juniorização”, o levantamento mostrou que a remuneração não está imune à chegada maciça da geração Y às empresas. Os salários estão menores. Um jovem diretor (e por jovem entenda-se nascido depois de 1978, segundo definição do estudo) ganha 13% menos do que ganhava o mesmo cargo da geração X (nascido de 1965 a 1977). Este, por sua vez, já tinha seu salário defasado em 11% em comparação ao que ganhava um diretor baby boomer (nascido entre 1946 e 1964). O mesmo vale para outras posições pirâmide abaixo: gerentes, coordenadores, supervisores e pessoal operacional.

A pesquisa da Mercer ouviu mais de um milhão e meio de profissionais – sendo 216 presidentes, 2.915 VPs e diretores, 8.179 gerentes seniores, 15.955 gerentes, 37.756 supervisores e especialistas e mais de 560 mil profissionais e funcionários operacionais. Das 380 empresas ouvidas, 17% eram brasileiras e 83% multinacionais, sendo que a maioria - 71% - atua no setor de bens de consumo.

Indicadores de ocupação no Brasil


A taxa de desocupação de agosto de 2011 foi estimada pela Pesquisa Mensal de Emprego do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em 6,0% para o conjunto das seis regiões metropolitanas pesquisadas (Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo e Porto Alegre). O valor é o mesmo verificado em julho.

· Essa é a menor taxa estimada para um mês de agosto desde o início da série em 2002. Frente a agosto de 2010, quando a taxa foi estimada em 6,7%, ocorreu queda de 0,7 ponto percentual.

· A população desocupada (1,4 milhão de pessoas) ficou estável em relação ao mês anterior. Quando comparada com agosto do ano passado, registrou queda de 10,0% (correspondendo a menos 160 mil pessoas nessa condição).

· Já a população ocupada, em agosto de 2011 (22,6 milhões), não apresentou variação significativa frente a julho. No confronto com agosto do ano passado, verificou-se aumento de 2,2%, o que representou um acréscimo de 488 mil ocupados no intervalo de 12 meses.

· O número de trabalhadores com carteira de trabalho assinada no setor privado (11,0 milhões) não apresentou variação na comparação com julho. Esta estimativa, frente a agosto de 2010, apresentou elevação (7,5%), o que representou um adicional de 764 mil postos de trabalho com carteira assinada em 12 meses.

· Em comparação com julho, o rendimento médio real habitual dos ocupados (R$ 1.629,40) apresentou alta de 0,5%. Frente a agosto do ano passado, o poder de compra dos ocupados cresceu 3,2%.


Fonte: O Estado de São Paulo
Autor: ABRH-SP

sexta-feira, 16 de setembro de 2011

A ambição do líder


Este é só um pequeno trecho da entrevista do Prof Eugenio Mussak - já disse que sou fão do Eugenio Mussak?, ah tá! - ao Carlos Neves, para a revista T&D Inteligência Corporativa de agosto/setembro.

No conceito de liderança, o que mudou em relação aos períodos anteriores e o que ainda é preservado?

O que é preservado é o fato de que liderar é promover mudanças. Mas você só promove mudanças através de pessoas e através da mudança de comportamento das pessoas. Por outro lado, você só muda o comportamento das pessoas se você mudar o seu pensamento. Não se muda padrão de comportamento sem mudar o padrão de pensamento. Quando você tenta mudar o padrão de comportamento sem mudar o padrão de pensamento, você não instala essa mudança, e este é um erro que cometemos muito. Quando um paciente procura um médico por que precisa emagrecer, por exemplo, e o médico diz" Se você quer emagrecer, como menos, assim você vai emagrecer", ele diz uma coisa certa, mas na verdade ele tentou mudar um comportamento, "coma menos", sem se preocupar por entender por que essa pessoa não está comendo menos, por que ela come mais do que deve, qual a sobrecarga emocional que existe por trás que leva essa pessoa a comer mais. Ele não entendeu a pessoa, ele deu uma ordem tentando interferir no comportamento dela sem entender a razão desse comportamento, o que está por trás, que é o software, que é o modelo mental que a pessoa tem. Acho que os líderes, de alguma forma, fazem isso, eles mudam o pensamento das pessoas.

Fantástico, né? E você tem se escravizado na ideia dos tenho que mudar meu comportamento sem pensar no seu modelo mental? e aí? frustração pura, né? Então, o que precisa ser feito você já sabe, resta descobrir porque não consegue fazer.
Beijão

Os sete erros capitais na carreira


Todo aquele que aspira a uma carreira executiva de sucesso tem que saber que ao longo do caminho encontrará muitas pedras. As mais duras têm um nome: erro capital.
Todos, indistintamente, cometem algum tipo de falha. A única maneira de evita-la é deixar de lutar pelo sucesso e ficar inerte. Mas, até mesmo pelo simples fato de estar lendo este artigo, você com certeza é dos que lutam. (...)
O erro tem duas faces: uma positiva e outra negativa. A primeira ensina, corrige e faz os indivíduos amadurecerem, A segunda acovarda, estagna e condena as pessoas a viverem no purgatório da mediocridade, onde nunca aprendem, nunca corrigem e jamais amadurecem.
Confrontar, avaliar e reconhecer os próprios erros é tarefa fundamental para o aperfeiçoamento profissional. Evitar tal exercício significa continuar repetindo os mesmos erros pela vida afora. Cheia de humor, a sabedoria popular é taxativa: “Errar é humano, persistir no erro é burrice”.
Como consultor e tendo feito ao longo dos últimos 10 anos o aconselhamento de carreira de mais de 2 mil executivos, tive a oportunidade de sistematizar os sete erros capitais que um executivo deve evitar. Essas falhas, se não forem reconhecidas e corrigidas, podem comprometer uma carreira para sempre.
O primeiro e mais grave erro é ignorar a importância de um objetivo de vida e confiar o próprio futuro a uma organização.
Tenho observado que um grande número de executivos (87%) não tem a menor noção sobre o que significa um objetivo de vida. Em consequência, por não saberem o que desejam para suas carreiras, perambulam sem rumo pelos corredores das organizações. É comum lastimarem a má sorte e, enquanto isso, envenenam o tecido organizacional com pessimismo e miopia.
Muitos desses homens ocupam hoje posições para as quais jamais se prepararam e que também jamais pensaram em ocupar. São uma das sete pragas das empresas brasileiras. (...)
Um dos graves aspectos dessa tragicomédia de erros começa quando o executivo confia o seu futuro a uma organização. Com isso não desejo incentivar a deslealdade à empresa. Quero simplesmente alertar que o destino de uma vida- a sua vida – é algo muito precioso para ser entregue a outros. Ninguém melhor que o próprio executivo para dirigir sua vida.
Costumo lembrar sempre aos meus clientes que as organizações não têm futuro. Os homens, esses sim, têm futuro.
A escolha dos objetivos pessoais e sua compatibilização com as metas de uma organização não é tarefa fácil. Exige muita autocrítica e capacidade de análise e de julgamento, entre outras qualidades. Mas isso não é motivo suficiente para que um profissional entregue uma procuração em branco a uma empresa, por melhor que ela seja, para que ela decida por ele o seu futuro.
O curioso é que tanto o profissional quanto a organização, mais cedo ou mais tarde, sofrem as consequências dessa decisão. O castigo aparece de várias formas. A organização torna-se refém da ineficiência. O profissional logo vai sentir na pele a preterição, o adiamento ou o cancelamento por ocasião da promoção, a transferência para um departamento ou posição desprezível e, por último, a inesperada demissão.
(...)
Num ambiente empresarial competitivo, ninguém conquistará posições mais altas na hierarquia da organização simplesmente por sentar-se todos os dias à sua mesa de trabalho e executar suas tarefas, mesmo que as faça bem feitas.
O máximo que essa atitude obterá é uma posição de middle management. E o problema é que 95% dessas gerências intermediárias deverão ser extintas nos próximos anos.
A falta de objetivos se manifesta no seio das organizações e também fora delas. Os homens parecem ovelhas. São verdadeiros externalistas, isto é, todas as coisas acontecem por uma vontade que não é a do indivíduo, fora de seu domínio. Esperam por um milagre, que “algo” aconteça, mesmo que não saibam o quê.
Pergunte você mesmo aos que o cercam: “Quais são os seus objetivos de vida, a curto (1 a 2 anos), médio (3 a 5 anos) e longo prazos (5 a 10 anos?)” As respostas que mais se ouvem são as seguintes: “No Brasil, não dá pra planejar”, “ a política e a macroeconomia nesse país mudam da noite para o dia”, “a instabilidade é muito grande”, “a minha empresa não tem um plano de carreira”...
Ora bolas, dane-se a empresa! O homem não é cria da empresa, pela empresa e para a empresa. A empresa é que foi criada pelo homem!
Continue indagando: “Que nível hierárquico ambiciono alcançar no futuro?”, “que salário quero ganhar hoje e no futuro?” Garanto-lhe que novas desculpas surgirão: “As empresas estão reduzindo pessoal e portanto diminuem as oportunidades e as promoções”, “Salários, nem pensar em negociá-los (...)”.
(...)
Aprofunde mais o questionário: “Quais são as minhas necessidades de treinamento e desenvolvimento?”, “Qual o meu plano de autodesenvolvimento?” Novamente, posso antecipar as respostas mais corriqueiras: “Não tenho tempo para ler ou fazer curso”, “Minha empresa não tem um programa formal de treinamento e desenvolvimento”, “Meu chefe é contra essa ideia de cursos, ele acha que é um custo muito alto para a empresa”...
Desculpas, desculpas, apenas desculpas. Quando um profissional tem compromissos consigo próprio, ele saberá encontrar tempo para ler, estudar e se aperfeiçoar. Falo isso com autoridade de quem trabalha catorze horas por dia e, mesmo assim, encontra tempo para ler e estudar diariamente. Não se preocupe se os outros não agem assim: ser diferente dos outros é uma das condições indispensáveis para o sucesso – embora poucas pessoas percebam isso.
Continue o exercício: “Devo fazer uma mudança na minha carreira ou devo continuar frustrado e frustrando aqueles que me cercam?”, “Devo permanecer na mesma área funcional?”, “Devo mudar de emprego?”, “Se permanecer nesta empresa, devo continuar na mesma posição ou lutar por outra mais interessante?”, “Devo começar a pensar em mudar de carreira?”, “Qual a melhor hora para dar adeus ao meu chefe?”
(...) O preço pago por um profissional sem objetivos é muito alto. Alberto é um exemplo(...). Aos 38 anos, mestre em administração de empresas por uma universidade norte-americana e passagens por algumas das mais importantes empresas brasileiras, Alberto me confidenciou: “Acho que destruí minha carreira prematuramente”. Quando o interroguei sobre o que levara a tal conclusão, ele me respondeu: “Creio que parte de meu insucesso se deve à minha incapacidade para definir com clareza o que quero da vida.”
A lição é óbvia. Para um barco que não sabe a que porto quer ir, nenhum vento ajuda.
É preciso eliminar o desperdício humano nas nossas organizações. Especialmente porque sabemos que são as pessoas que determinam o sucesso ou insucesso de um negócio. As organizações precisam acordar para a necessidade de planejamento a longo prazo, não apenas para a empresa, mas para seus executivos. Ainda que a própria empresa fique no longo prazo e acabe excluída dos planos de cada indivíduo. O lucro, para a companhia, é a sanidade do executivo e a energia total por ele alocada ao sucesso do negócio.
Para o executivo, ter objetivos claros é a diferença entre ser um gerente e ser um líder. Os gerentes se contentam com o dia de hoje. Os líderes aspiram ao amanhã.
O que queremos ser?
(Fonte: Fui demitido : e agora? A demissão não é o fim, de Gutemberg B. de Macedo)

E o mais impressionante é que trata-se de um texto escrito em1999, em plena época da hiper inflação, recessão e instabilidade econômica. Hoje, o cenário macroeconômico é totalmente outro, mas as “desculpas” pela falta de visão de carreira dos executivos e profissionais em geral, continua o mesmo. Ou não? Qual sua opinião? Compartilhe conosco.

quarta-feira, 7 de setembro de 2011

Sucesso e Realização


O conceito de sucesso e, consequentemente, o de fracasso são passíveis de muitas interpretações. O que é sucesso para um sujeito pode não ser para outras pessoas. O conceito de sucesso depende do objetivo de cada um. Para alguns, sucesso é representado por bens materiais; para outros, por desenvolvimento espiritual ou realização de feitos memoráveis. Também se entende por sucesso um evento, situação ou produto que agrada ou atende às necessidades e aos desejos de muitas pessoas.
Nos dizeres de Araújo (1999, p.81), "sucesso acontece quando algo que desejamos se torna realidade". Portanto, está relacionado à intencionalidade e determinação.
O sucesso pode ocorrer de forma previsível, como quando um analista é promovido após um período de bom desempenho. Mas também pode advir de um esforço pessoal adicional, como uma equipe esportiva que, diante da derrota iminente, reúne todas as suas forças e exibe um desempenho extraordinário, atingindo finalmente o seu objetivo.
Enquanto que alguns sucessos são previsíveis, materializa-se a concretização do que o sujeito deseja ardentemente. (Milaré, 2003).
O sucesso também varia no tempo e no espaço. O que ontem era sucesso para uma empresa, como o estilo de gestão ou sistema de distribuição, hoje pode ser uma ameaça se a empresa não souber mudar a tempo. Conforme define Araújo, uma das maiores dificuldades relacionadas a sucesso ou fracasso é o apego. O apego às velhas fórmulas do sucesso é o pior inimigo da excelência no campo da realização, pois ele cega as pessoas. (Araújo, 1999).
(...) Por isso, é importante observar qual é o conceito de sucesso do cliente e como ele evolui ao longo de sua trajetória.

TRÊS INDICADORES DE SUCESSO:
Existem três fatores importantes ao analisar se um desempenho individual pode ou não ser considerado um sucesso, que são EFICÁCIA, EFICIÊNCIA E EFETIVIDADE. Araújo (1999) assim as explica:

EFICÁCIA: é o atingimento do resultado em si. Um vendedor diz que vai conquistar dois novos clientes e, de fato, termina a visita a esses clientes com novos pedidos.


EFICIÊNCIA: é o processo que ele usou para isso, como ele conseguiu os pedidos. Se ele forçou a venda, pode ter criado problemas de relacionamento mais difíceis de resolver do que a própria venda dos produtos.

E por último, a EFETIVIDADE, isto é, o que ficou para as partes envolvidas. Se o vendedor se aproveitou de uma situação de necessidade dos clientes, isso poderá ter sérias implicações para a imagem da empresa no mercado.

Fonte: Curso de Coaching, Portal Educação.

Creio que estas são boas dicas para se medir a inversão dos valores que hoje, levam as pessoas a desejarem o sucesso a qualquer preço. Sucesso prescindi de efetividade e este item, em geral, é descartado da equação. Vemos muitas pessoas se submetendo a situações das mais esdrúxulas em busca de seus 15 minutos de fama. E o que fica depois? o que deixou de legado, o que agregou à sua imagem, à sua carreira? Vamos refletir sobre isso.
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