sexta-feira, 25 de fevereiro de 2011

O que nos tornou amigos


Fonte: Revista Super Interessante, Fev/11
por Camilla Costa e Bruno Garattoni.

Tudo começou por puro interesse. Quando os primeiros macacos se tornaram amigos, fizeram isso por motivos bem objetivos- ajudar uns aos outros em lutas contra rivais, no caso dos machos, e cuidar melhor dos filhotes, no caso das fêmeas. A amizade não passava de troca de favores. Agora pense nos dias de hoje: com você e seus amigos, não é assim. Você tem amigos simplesmente porque gosta de estar na companhia deles, certo? Errado. Você continua fazendo amizades por puro interesse- no caso, alimentar o seu cérebro com uma substância chamada ocitocina.
(...) É um hormônio que está relacionado ao instinto mais primordial do ser humano: a reprodução (...).
Em algum momento da Pré-História, a relação com estranhos passou a ser necessária. (...) E foi aí que surgiu a forma mais primitiva de amizade. "Os amigos fornecem um suporte social para os primatas", diz o antropólogo Robin Dunbar, da Universidade de Oxford.
(...)Experiências feitas na Universidade da Califórnia comprovam que, quando voc~e conhece uma pessoa que lhe pareça confiável, o nível de ocitocina no seu cérebro aumenta. Isso faz com que você se sinta mais propenso a criar uma relação com aquela pessoa. Ou seja, graças á ocitocina, o cérebro aprendeu a transformar algo que era necessário à sobrevivência - a cooperação- em prazer.
Com a evolução, a amizade deixou de ser imprescindível à sobrevivência do indivíduo, mas seu cérebro está condicionado a fazer alianças, e é por isso que procuramos amigos(...).
Como tudo o que tem base biológica, a amizade afeta os sexos de maneiras diferentes. As mulheres produzem mais ocitocina que os homens. E isso faz com que seu cérebro se organize para ter amizades profundas. Testes feitos no Instituto nacional de Saúde Mental dos EUA apontaram que, nas mulheres, as áreas do cérebro ligadas a emoções e produção de hormônios se acendem quando existe a possibilidade de conhecer alguém novo. Nos meninos, isso não acontece (...).

Bem menos que 1 milhão
Ter amigos só traz benefícios. Quanto mais, melhor. Não há um limite.(...) Estudos da Universidade de Oxford chegou a uma conclusão reveladora: 150 é o máximo de amigos que uma pessoa consegue ter ao mesmo tempo.
Para que você mantenha uma amizade com alguém, precisa memorizar informações sobre aquela pessoa, que serão acionadas quando vocês interagirem. Por algum motivo, o cérebro não comporta dados sobre mais de 150 pessoas. Os relacionamentos que extrapolam esse número são inevitavelmente mais casuais. Não são amizade (...).

A coisa mais importante da Vida.
Em 1937, na Universidade de Harvard, começou o maior estudo já realizado sobre saúde humana. O projeto, que continua até hoje, acompanha milhares de voluntários de todas as idades e perfis (...) que tentam responder à pergunta"o que faz uma pessoa ser saudável?" A conclusão é surpreendente. O fator que mais influi no nível de saúde das pessoas são os amigos. "A única coisa que realmente importa é a sua aptidão social- as suas relações com as outras pessoas", diz o psiquiatra George Valliant, coordenador do estudo há 30 anos. Os amigos são o principal indicador de bem-estar na vida de alguém. Ter laços fortes de amizade aumenta nossa vida em até 10 anos e previne uma série de doenças(...).
Além de ser fundamental para o bem-estar mental, ter amigos também faz bem ao coração e ao corpo. Mas, se as amizades forem novas, é ainda melhor(...). Por isso, tão importante quanto ter amigos do peito é fazer novas amizades durante toda a vida.
Na adolescencia, passamos mais de 30% de nosso tempo com os amigos, a partir daí a vida vai mudando, novas obrigações vão surgindo, até que passamos a dedicar menos de 10% de nosso tempo aos amigos (...). Nós trocamos os amigos pelo trabalho, para ganhar mais dinheiro. Mas, não vale à pena. (...) O economista Andrew Oswald, da Universidade de Warwick, criou uma fórmula para calcular quanto dinheiro seria preciso ter para compensar a falta de amigos (...) e chegou a uma conclusão: ganhar um amigo equivale a receber R$ 134 mil a mais de salário anual. peça isso de aumento na próxima vez em que você tiver de fazer hora extra e não puder ir encontrar seus amigos no bar. Ou então, faça mais amigos no próprio trabalho. Sim, este tipo de amizade existe e também é super importante. Quem tem um amigo no trabalho se sente 7 vezes mais envolvidos com o que faz, 50% mais satisfeito e até duas vezes mais contente com o pagamento que recebe. Pessoas que possuem 3 ou mais amigos no trabalho têm 96% mais de chance de estar satisfeitas com a vida"

Puxa, o que já sentíamos passa a ser comprovado ou explicado cientificamente. Por isso amo fazer amigos! Logo, ficarei rica e com saúde!!! Eba!

sábado, 19 de fevereiro de 2011

Mitos ou verdades?


No fascículo da Revista Mente cérebro, nº 217, você encontrará as respostas. Mas, eu também irei respondendo por aqui. Quem souber a resposta, por favor, compartilhe.
Boa sorte!

ALCOÓLATRAS NUNCA DEVEM BEBER

IDOSOS NÃO TÊM DESEJO SEXUAL

NO AMOR, OS OPOSTOS SE ATRAEM

PENSAMENTO POSITIVO CURA O CÂNCER

RECORDAÇÕES SÃO FIÉIS AOS FATOS

ESQUIZOFRÊNICOS TÊM MÚLTIPLAS PERSONALIDADES

LIBERAR A RAIVA AJUDA A DISSIPÁ-LA


Vejam novos e interessantes artigos em meu site www.LDelaroli.com.br

sexta-feira, 18 de fevereiro de 2011

Desempenho, motivação e resultados


Ontem eu estava no Facebook, batendo um papo com um amigo, este disse:"Não tô aguentando o trabalho hoje. Isso aqui tá um saco!". Conversei com outra, que disse, lá pelas tantas, "ai que vontade de ir pra casa, tédio total". Ainda na mensagem de um "dia interminável!"... Como não sou mais empregada ha mais de 8anos e adoro o que faço, fico sem entender como alguém consegue ficar num trabalho com uma relação assim tão desmotivante... Bem, mais este post é pra comentar sobre isso. E dizer que meus amigos não estão só. Leiam e dêem sua opinião. Adoro compartilhar, rever meus conceitos e conhecer sua história.

O que falta para render mais

Fonte: Melhor Gestão de Pessoas, jan/11

Se você tivesse que dar uma nota ao seu rendimento, qual seria?
Para responder a essa pergunta, a Weigel Coaching
elaborou um estudo com cerca de 400 funcionários de grandes empresas de São Paulo, durante atividades de aprimoramento, mas o resultado não foi dos mais positivos. A média obtida, em uma avaliação de zero a dez, foi de 5,24 pontos, percentual abaixo do ideal. A nota mínima seria 8,0, segundo a diretora geral da consultoria. De acordo com a pesquisa, o principal motivo do rendimento abaixo do esperado é a falta de motivação. O estudo mostra que o processo de aprimoramento pode melhorar, em média, 46,56% a produtividade, segundo a avaliação dos próprios funcionários e líderes da empresas. Na opinião da diretora da pesquisa, entre os fatores que contribuem para a insatisfação e a falta de motivação dos colaboradores estão questões relacionadas à gestão e liderança, desde o gerente até o CEO. "O problema mais grave dos gestores é considerarem o time ruim e não defenderem suas equipes", afirma a diretora da Weigel. Outra conclusão do levantamento é que falta enxergar a real necessidade dos liderados, e a solução para motivar a equipe pode estar em medidas simples . "É essencial oportunidades de crescimento pessoal e profissional, além de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Ninguém se mobiliza apenas pela meta da empresa", finaliza.

Os vilões (os principais motivos do rendimento abaixo do esperado):

55% - falta de motivação;
31% - falta de trabalho em equipe
15,5% - falta de disciplina
11% - falha na comunicação corporativa e interpessoal

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Muitos candidatos não gostam de dinâmica de grupo, mas especialistas em RH a defendem


Fonte: Canal RH, por Lucas Toyama

" Maria Augusta Jordão não pode ouvir falar em dinâmica de grupo. Reservada, ao longo de um processo seletivo para uma empresa do setor de telemarketing, ela precisou se apresentar na frente de um grupo de 20 pessoas, fazendo malabarismos com três bolas de tênis ao mesmo tempo em que respondia perguntas elaboradas pela equipe avaliadora. A justificativa para a atividade era a de testar sua concentração e habilidades manuais. “Foi um absurdo e totalmente desnecessário”, conta. Ela até passou para a etapa seguinte, no entanto, desistiu da vaga. “Não saí na hora porque o clima era muito tenso e eu fiquei intimidada, mas assim que deixei a dinâmica, decidi não voltar nunca mais”, explica.
O caso de Maria Augusta e sua opinião sobre o que com ela aconteceu são mais comuns do que se pensa. Há sempre uma historinha em relação às dinâmicas de grupos e, junto delas, um sem-número de pessoas que as odeia. “A técnica da dinâmica de grupo é ainda uma caixa-preta para a maioria dos candidatos, portanto é natural sentir desconforto diante de uma situação que você não entende e não pode administrar”, afirma Jacqueline Resch, consultora em RH.
Ela destaca, no entanto, que, se bem conduzida, a dinâmica torna-se uma importante ferramenta de seleção. “As pessoas muitas vezes não entendem a relação dos exercícios que fazem com aquilo que irão fazer na empresa ou com as competências requeridas para o cargo. Se bem utilizadas, elas são um excelente instrumento de avaliação do aspecto comportamental do candidato”, diz. “Contudo, há ainda aqueles que não se sentem à vontade em se expor diante de um grupo desconhecido”, relata. Para esses, o jeito é avaliar a pertinência do exercício e, friamente, tomar uma decisão, consciente das implicações dela – entenda-se, a eliminação no processo seletivo.
Para Elaíce Farias Shinoda, da Steer Recursos Humanos, consultoria especializada na seleção de profissionais “as atividades em grupo solicitadas durante o processo são capazes, sim, de mostrar características e habilidades que serão necessárias para determinada vaga”. Ela, contudo, concorda que pode haver exageros, evidência de um processo mal elaborado. “O que queremos observar nesses processos é interação entre os candidatos. Vamos buscar sinais de liderança, capacidade de trabalho em equipe ou o contrário, tudo dependendo do perfil que a vaga em questão exige”, diz Elaíce.
Veja o que as especialistas apontam como vantagens e desvantagens das dinâmicas de grupo:
Vantagens
- Oportunidade de demonstrar seu comportamento e como se relaciona em grupo.
- Em entrevistas individuais, os candidatos não têm tantas chances de emitir opiniões e exteriorizar aspectos de comportamento como liderança, empreendedorismo, criatividade, capacidade de atuar em situações-limite.
- A dinâmica pode ser aproveitada para candidatos conhecerem outras pessoas, trocarem ideias, fazerem networking.
- A cada dinâmica, o candidato consegue aprimorar sua capacidade de se incluir e de trabalhar em grupo.
- Por ser um processo de várias horas, a dinâmica não permite que o candidato se porte de uma maneira “treinada” por muito tempo. A real essência de cada um sempre vem à tona.
Desvantagens
- Algumas empresas dão explicações superficiais sobre o processo e não dão feedback quando a seleção termina, o que não agrega ao processo de aprendizado do candidato que procura emprego.
- Muitas pessoas na mesma dinâmica e apenas um selecionador para observar o comportamento de todos pode ser ruim. O ideal é trabalhar com números menores de pessoas, de forma que o observador consiga avaliar e dar atenção a todos.
- Candidatos muito tímidos, que têm dificuldade de se expor em público e dizer opiniões podem perder lugar para um profissional que pode ser até menos competente, porém mais desinibido. Caberá sempre ao selecionador saber identificar as reais qualificações e atitudes dos candidatos presentes."

Que a Dinâmica de Grupo é uma técnica eficiente e importante de Seleção, não resta a menor dúvida. Mas, o que não se pode entender e nem aceitar é o nível de despreparo e até desrespeito com que muitas "dinâmicas" são aplicadas, expondo pessoas a constrangimentos desnecessários, sem qualquer correlação com os requisitos do cargo e, sobretudo, não oferecendo qualquer explicação ou feedback ao participante no sentido de sua melhoria, de seu aprimoramento. Muitas alegam não fazê-lo por falta de tempo. Balela! Sempre que trabalhei em Seleção, mesmo atendendo a centenas de pessoas, me programava para dar feedbacks, respostas e explicações. As empresas e profissionais sérios cuidam disso.
Fica a dica, sobretudo agora que estamos em um mercado aquecido e que a escolha da vaga também é direito e requisito do candidato, observe a seriedade e a "lógica" na condução da dinâmica; se não fizer sentido, questione, peça um feedback e uma explicação de que competências o exercício ou atividade irá medir. Faça isso com jeito, mas faça. É seu direito. E se o profissional se recusar ou não souber dizer, faça você sua escolha.

Me dê sua opinião. Vamos compartilhar!
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Entenda a geração Y

domingo, 6 de fevereiro de 2011

Como aprender? com os erros

Diana Laufenberg
http://www.ted.com/talks/lang/por_br/diana_laufenberg_3_ways_to_teach.html

Os inteligentes dormem mais tarde

Hoje é domingo. São 10:40 da manhã. Já estou de pé desde às 8:00. Já fui ao mercado, organizei algumas coisas, lavei louça, fiz as camas, já tomei o café da manhã... minha filha continua dormindo. Ontem, fui dormir às 22:30. Ela a 01:15. Cansei de pedir para dormir mais cedo, pra acordar mais cedo e blablabla. Aí, me cai em mãos o exemplar da Revista Super Interessante de fevereiro. E vejam o que eu descubro: Os inteligentes dormem mais tarde. Diz a matéria: "em média, os indivíduos de QI alto caem no sono à 1h44 - uma hora mais tarde do que os burros. Essa é a conclusão de um estudo da Universidade de Londres, que analisou os hábitos de 20 mil pessoas. Segundo os cientistas, ficar acordado até tarde é um sinal de curiosidade e vitalidade intelectual." Ah, tá explicado.
Beijos

os dois lados de uma avaliação


(material do curso de mestrado em Gestão do Conhecimento - Universidade de Leon (Espanha)

Ser avaliado e receber críticas nunca é fácil. No contexto competitivo do mercado de trabalho, dentro de corporações, recebemos avaliações o tempo todo, seja pelo desempenho diário, pelas metas a longo prazo a cumprir, pelos próprios companheiros de trabalho, ou,muitas vezes temido, pelo gestor. Uma das ferramentas de
gestão mais utilizadas para avaliação é o chamado feedback, que possibilita o desenvolvimento profissional através de informações que ajudam o funcionário saber o
que precisa ser corrigido em sua postura comportamental ou técnica.

O feedback é um grande meio de aproximação e transparência entre gestor e colaborador. Pode ser formal, através de avaliações, testes e entrevistas, ou
informal, por meio de uma simples conversa, por exemplo.
Além de um ótimo instrumento para dar diretrizes, a aplicação constante desse tipo de avaliação serve como fator motivacional para o liderado, já que sempre receberá um retorno em busca de seu autodesenvolvimento e correção de eventuais falhas. “As empresas estão cada vez mais adotando sistemas de avaliação de desempenho, e
a eles estão vinculados planos de carreira, remuneração variável, bônus, etc.”, aponta Liz Bittar, consultora de Treinamento e Desenvolvimento da Liz Bittar &
Associados. Para ela, os profissionais devem atingir metas, e são avaliados não apenas pelos resultados quantitativos, mas também qualitativos. “Nesses casos, o
feedback é a forma mais eficaz de monitorar o progresso”, observa.

Em uma avaliação de feedback, o importante é analisar exclusivamente a ação que o colaborador tomou em uma determinada situação, comportamentos recomendados e
atitudes que devem ser evitadas no futuro. Ou seja, nunca se deve levar o feedback para o lado pessoal, com ofensas ou com uma comunicação muito íntima. Segundo
Erika Knoblauch, titular da Convergência RH, em uma aplicação correta de feedback, a conversa flui aberta, os contratos firmados são estabelecidos e acompanhados
passo a passo, evitando a sensação de que o chefe está 'pegando no pé' ou 'não liga para mim'. “Um feedback bem conduzido leva ambas as partes a perceber e sentir a
evolução nos processos, nas relações interpessoais, na produtividade e prazer em realizar o trabalho”, afirma Erika.

É importante que a aplicação de um feedback seja realizada antes do erro, falha ou enaltecimento da ação/tarefa do colaborador. O ideal é que seja feito em
um ambiente favorável, isolado e com o objetivo de aprimoramento de ambos. Quando um funcionário realiza uma tarefa acima da média, ele espera que seu chefe a reconheça na hora. Se isso acontecer muito tempo depois, perde seu efeito. “Quem aplica deve ficar atento para evitar comentários pessoais ou de julgamento, mas focar nas ações corretas ou incorretas”, aponta Rogerio Martins, psicólogo, consultor de empresas e diretor da Persona Consultoria e Eventos. Martins afirma que outro ponto importante é saber que ninguém está preparado para receber feedback, mesmo o positivo, e isso implica em saber dosar o que irá falar, ser objetivo, trazer exemplos e dados concretos para facilitar o entendimento de quem recebe.

Existem duas categorias de feedback: o corretivo e o positivo. Na primeira, o intuito é apontar possíveis falhas, mas principalmente apresentar o que se espera ou como deve ser realizada determinada tarefa. São aprimorados resultados que se esperam do colaborador ou uma maneira ou conduta mais adequada de agir perante uma atividade. Já no feedback positivo, a intenção é enaltecer o que já vem sendo feito corretamente. “O feedback, para melhoria, requer tato, o que pode ser um desafio para pessoas muito diretas. Mas, por outro lado, requer também firmeza, e muitos encontram dificuldade em apontar falhas alheias, mesmo estando em posição de comando. O segredo é saber a dosagem certa”, revela Liz Bittar.

Para a consultora, há técnicas que podem ser aprendidas, que envolvem habilidades de comunicação, autoconhecimento, análise do estilo pessoal de liderança e conhecimento da equipe. “Este último depende da capacidade de cada gestor em perceber,diagnosticar e avaliar comportamentos dos membros de sua equipe, para traçar o perfil de cada um de seus colaboradores”, completa.

Faltou feedback?

Esse tipo de avaliação tornou-se tão comum entre as organizações que a falta da aplicação de feedback nos colaboradores pode gerar certos conflitos e desconfortos
no ambiente corporativo. A falta de comunicação sobre o que o colaborador precisa melhorar, quais os principais pontos a desenvolver e o que não agrada à liderança,
refletem em um clima organizacional desfavorável.

Para Erika Knoblauch, com a falta da avaliação, o colaborador pode sentir dúvida, revolta, ter uma queda de performance, motivação, e até tomada de ações inconsequentes. “E por parte da empresa, é comum o afastamento do funcionário de um projeto, mudança de função, ou mesmo a ocorrência de uma demissão sem que ele saiba o que realmente aconteceu”, completa Erika.

Liz Bittar concorda e afirma que a falta de feedback pode ser o desencadeador da falta de motivação e desinteresse pela empresa, o que acaba acarretando queda
de desempenho. “Isso vale tanto do gestor com relação ao funcionário, como o contrário: em uma empresa que tem como cultura a troca constante de feedback, também o gestor deve estar preparado para ouvir o feedback de seus subordinados, e tê-lo como parâmetro de seu desempenho como líder”, finaliza.

Segundo Rogerio Martins, o mais comum para o funcionário é achar que está realizando tudo corretamente e descobrir com uma demissão surpresa que não estava.
“Para a empresa o problema é que o funcionário pode causar danos ou prejuízos realizando uma tarefa incorreta ou tendo um comportamento inadequado”, diz.
Ainda para Rogerio, um funcionário que julga estar agindo da melhor maneira, mas não está, pode comprometer a imagem da empresa, do departamento, dele mesmo e da
chefia.

sexta-feira, 4 de fevereiro de 2011

CAPACITARH 2011 discute apagão de talentos



O apagão de talentos é a dura realidade do mercado de trabalho brasileiro e tem dificultado os processos de recrutamento e seleção dos RHs. Mas, o que podemos fazer para que esse cenário mude? As respostas para esse desafio estarão no CAPACITARH 2011, que será realizado na região do ABC, em São Paulo, entre os dias 12 e 14 de abril.

Com o desenvolvimento econômico do Brasil, setores-chave se depararam com um gargalo de desenvolvimento: a escassez de mão-de-obra qualificada. Mas a questão não é fácil de ser resolvida. Diversos especialistas afirmam que não basta somente investir na formação de profissionais. Modelos de gestão precisam ser repensados para não conduzir as corporações pelos caminhos que no passado já se mostraram inadequados, explica Yvelise Tonon, responsável pelo Fórum de Capacitação e Gestão de Pessoas, CAPACITARH 2011.

O fórum vai reunir mais de 70 palestrantes, que irão apresentar o que há de mais avançado em gestão de talentos nas corporações brasileiras, discutir opções e modelos inovadores, incluindo a apresentação de mais de 30 estudos de casos práticos.

AGENDA:
CAPACITARH 2011 - Fórum de Capacitação, Gestão de Pessoas e Estratégias Empresariais
Data: 12 a 14 de abril de 2011.
Local: AMCHAM Business Center - Rua da Paz, 1431 - Santo Amaro, SP
Organização: IBC, empresa do Informa Group