Entrevista com Michele Hunt

Compartilho com vocês uma entrevista com a consultora norte-americana, Michele Hunt. Ex-vice-presidente de pessoas na empresa de móveis Herman Miller; foi diretora-executiva do Federal Quality Institute, no governo Clinton e em 1995, fundou a consultoria Vision&Value, especializada em liderança, mudança e eficácia organizacional. Autora do livro DreamMakers (lançado no Brasil em 2002, com o título Fazedores de Sonhos, pela Qualitymark).

Na entrevista, por e-mail, a Revista Melhor, a consultora diz que "ser um catalisador da mudança é a essência da liderança".

Melhor- Existem similaridades que permeiam as histórias de Fazedores de sonhos? A propósito, o que esses líderes visionários têm em comum?

Michele - Cada história é única; cada um tem seus próprios sonhos e desafios. No entanto, aquilo que eles têm em comum é bem mais importante do que aquilo que os diferencia.
Identifiquei dez características que os DreamMakers têm em comum. A mais poderosa, que transcende todas as coisas, é o modelo mental, uma atitude de que tudo é possível. E está enraizada em valores, que conferem a eles uma firmeza de propósito e orientam suas decisões e comportamentos. Mas três características todos têm: Como veem o mundo: eles compartilham um senso de responsabilidade que vai além de suas próprias vidas, se responsabilizam pelo mundo em que vivem e são comprometidos em torná-lo melhor. Seus sonhos são grandes, profundos e à prova de cinismo. São o que eu chamo de "otimistas práticos". Eles percebem claramente a realidade e ainda a confrontam de forma resoluta. Como tratam as pessoas: compartilham uma profunda fé nas pessoas, suas capacidades e potenciais e sua bondade básica. Prezam as relações interpessoais, que estão na essência de tudo o que fazem. E conduzem suas organizações com reverência a todas as relações humanas. Como montam equipes: sabem que somos todos imperfeitos; no entanto, colocam o foco nos talentos e nos pontos fortes das pessoas. Formam equipes que suprem nossos pontos fracos, nos permitindo focar nossos pontos fortes. Entendem o valor da colaboração e da cooperação para o cumprimento de metas, obtenção de resultados melhores e satisfação da nossas necessidade básica de ter um senso de pertencimento.

Melhor - Pesquisas apontam o desenvolvimento de novos líderes como um desafio crítico para as empresas. O que elas podem fazer para desenvolver e reter líderes?

Michele - Eu ocupei posições de liderança em corporação, em governos estadual e federal, e numa pequena empresa. Eu não teria alcançado essa condição sem meus mentores. Os programas podem agregar valor, porém, nada é mais poderoso do que um líder que investe o tempo dele em você, aconselhando-o, sendo "durão" quando necessário e levantando-o quando você cai. Essa dedicação pessoal e orientação impactam e aceleram significativamente o desenvolvimento de líderes emergentes. E também impacta profundamente o desenvolvimento do mentor, contribuindo para o desenvolvimento de lideranças em vários níveis. Acredito que as organizações se beneficiaram imensamente se desenvolvessem as relações de metoring "um a um" e oportunidades de diálogos de grupos de mentores.

Melhor - E como os profissionais de RH podem contribuir para o desenvolvimento de novos líderes ?

Michele- O papel mais importante dos profissionais de RH é liderança e desenvolvimento organizacional. É preciso desenvolver o papel dos profissionais de recursos humanos nas organizações atuais. Acredito que exista uma grande oportunidade para os profissionais dessa área se tornarem catalisadores da mudança organizacional ao descobrirem e desenharem soluções inovadoras para o desenvolvimento de pessoas, líderes e organizações. No ambiente desafiador e mutável em que vivemos, o profissional de RH precisa desenvolver líderes. Se você está no lado operacional do RH(remuneração, folha de pagamento, compilance)ou no lado do desenvolvimento, tudo precisa ser desenhado e alinhado para desenvolver e reter líderes em todos os níveis. Os tradicionais sistemas, processos e programas de RH não são adequados ao ambiente de mudança atual. Nossas organizações não são desenhadas para os seres humanos crescerem e se desenvolverem. O desenvolvimento de pessoas, equipes e lideranças precisa ser o alvo de todos os nossos sistemas e políticas de RH. Na maioria dos casos, as pessoas fazem seus trabalhos a despeito dos nossos sistemas de RH.

Melhor - Como assim?

Michele - Nós encaixamos pessoas nas descrições de cargos que limitam suas capacidades de contribuir com seus talentos em direção aos objetivos organizacionais. Se as pessoas não conseguem usar seus talentos e habilidades, será difícil se tornarem líderes. Nós detestamos dar e receber relatórios de performance, que raramente motivam as pessoas a aprender e a crescer. Eles nos exigem que sejamos bons em tudo, em vez de maximizar nossos talentos e aprendermos a trabalhar com outras pessoas cujos talentos são complementares aos nossos. Reconhecemos e premiamos os "heróis" quando sabemos que ninguém consegue nada sozinho. Trabalho em equipe está no cerne dos grandes conquistas, ainda que dediquemos pouca atenção ao desenvolvimento de times e raramente ensinemos às pessoas as competências necessárias para liderar equipes. Fazemos com que as pessoas sirvam às estruturas, processos e sistemas mais do que colocamos as estruturas, processos e sistemas a serviço das pessoas. Frequentemente, sofremos com a crença errada de que as pessoas são preguiçosas, pouco confiáveis e limitadas, quando, de fato, elas são extraordinárias quando tratadas com a dignidade e respeito e quando se permite que elas contribuam com suas ideias.

Melhor - Isso reforça uma atuação maior do RH...

Michele - Os profissionais de RH podem se tornar inovadores, aconselhando e ajudando as lideranças a criarem um ambiente em que valha a pena as pessoas se comprometerem. Os líderes poderiam detonar o potencial de suas organizações ao acessar mentes, corações e imaginações das pessoas para cumprir a missão, visão, valores e metas. Isso permitiria o desenvolvimento de lideranças. Eu testemunhei e fiz parte de organizações que atuavam dessa maneira. os resultados eram excfelentes sob qualquer métrica: produtos e serviços, satisfação do cliente, performance financeira, e estabelecia uma cultura de alta performance. Tudo porque eram dadas oportunidades para que as pessoas participassem.
Participação faz com que as pessoas se sintam proprietárias e quando mobilizamos esse sentimento coletivamente, o trabalho em equipe e a inteligência coletiva em torno de uma missão organizacional são sempre notáveis. Isso também cria um terreno fértil para desenvolver líderes por todas a organização.

Melhor - E seria um trabalho circunscrito apenas à empresa?

Michele - Acredito que a responsabilidade do profissional de RH não deva se limitar aos muros da organização. Pessoas, famílias, comunidades e organizações estão fortemente conectadas. Quando nossas comunidades são lugares saudáveis para viver e trabalhar, isso se traduz em pessoas, famílias e organizações saudáveis.
Recrutamento e retenção são muito mais valiosos quando "qualidade de vida" é vista como "um bom negócio", quando as pessoas se orgulham do comportamento de sua empresa em termos de sustentabilidade, e quando as pessoas veem suas empresas respeitando famílias e desenvolvendo comunidades. Dessa forma, esse sentimento de orgulho se traduz em comprometimento.

Melhor - Como os líderes e gestores podem lidar com o moral daqueles que não atingem os melhores resultados?

Michele - A maioria das pessoas quer o sucesso, mas muitas vezes nós as colocamos em cargo para os quais elas não estão preparadas. Temos um ótimo colaborador e, então, o promovemos para um cargo de liderar pessoas quando está pouco habilitado para isso.
Em alguns casos, não temos clareza do que é esperado delas ou damos os cargos sem os recursos necessários. Porém , se uma pessoa está realmente falhando, fale com ela. Não espere pelas avaliações de performance, seja franco. Trate-a como adulto, dê a chance de mudar, crescer ou ir embora. No longo prazo, as pessoas gostam da verdade - quando é falada com respeito e dignidade.

Melhor - Quando o conceito de lealdade acabou, os empregados tiveram de tomar as rédeas de suas carreiras. Por outro lado, as empresas têm de lidar com o desafio da retenção de talentos. Existe uma maneira de combinar os anseios dos dois lados?

Michele - Certamente, existe uma solução ganha-ganha: criar um ambiente em que os melhores e os mais brilhantes sejam atraídos para a sua organização. As pessoas querem ser parte de um lugar que as reconheça e as valorize. Querem se juntar a uma cultura que estimule a participação delas por meio de suas ideias e talentos. As pessoas, hoje, são como voluntários. Têm a liberdade de levar seus talentos e dons para outras organizações, especialmente quando a economia está fortalecida. O fator de diferenciação écomo a organização trata as pessoas, e cada vez mais a definição de "pessoas" inclui famílias, comunidades e o meio ambiente.

Melhor - As pessoas querem mais para suas vidas?

Michele - Há cerca de duas décadas vimos uma mudança: de pessoas que trabalhavam 20, 30 anos numa organização para as carreiras múltiplas, com o profissional pulando de lugar em lugar. Parte dessas transformação foi causada pela era do downsizing e parte por conta das pessoas. O resultado incontestável é que as pessoas estão começando a tomar as rédeas de suas carreiras e de suas vidas. Não é somente o trabalho que as define. As pessoas querem mais para suas vidas. Parece haver uma movimentação global de pessoas fazendo perguntas muito profundas: O que é importante para mim? Como eu encontro sentido para a vida? Como eu quero passar o resto da minha vida? São questões que desafiam todos os setores da vida: familiar, da vida em comunidade e no local de trabalho. Em todo lugar, pessoas lutam por um futuro melhor. Ainda que passemos a maior parte da vida no trabalho, decisões sobre onde contribuir com nossos talentos se torna uma questão relevante. cada vez mais pessoas querem que a vida tenha significado. Essa mentalidade crescente está arraigada em valores positivos transcendentais- independentemente de cultura , religião ou circunstância - que incluem : amor, compaixão, um senso de pertencimento, a chance de contribuir com seus talentos para crescer e se desenvolver.

Melhor - E qual é o papel do líder nesse contexto?

Michele - O papel do líder é crucial para criar esse tipo de ambiente. Os desafios atuais demandam um tipo diferente de liderança. Hoje precisamos de líderes que entendam que servir é uma meta honorável. Que tenham respeito profundo e perene por todas as pessoas e um propósito que transceda o egoísmo e a sedução do poder. precisamos de líderes que realmente se importem com as pessoas, com as comunidades e com o meio ambiente. Que tenham a coragem e a convicção para ajudar a criar uma maneira nova e melhor de viver e trabalhar. Quando o líder tem a coragem e a inspiração para atuar assim, todos ganham.


Michele Hunt participará como facilitadora no Congresso RH-Rio 2010, que ocorrerá entre os dias 8 e 10 de junho, no Centro de Convenções SulAmérica, no RJ.

Piada Corporativa !

O PORCO E O CAVALO

Um fazendeiro colecionava cavalos e só faltava uma determinada raça.
Um dia ele descobriu que o seu vizinho tinha este determinado cavalo.
Assim, ele atazanou seu vizinho até conseguir comprá-lo.
Um mês depois o cavalo adoeceu, e ele chamou o veterinário:

- Bem, seu cavalo está com uma virose, é preciso tomar este medicamento durante 3 dias, no terceiro dia eu retornarei e caso ele não esteja melhor, será necessário sacrificá-lo.

Neste momento, o porco escutava toda a conversa.
No dia seguinte deram o medicamento e foram embora.
O porco se aproximou do cavalo e disse:
- Força, amigo! Levanta daí, senão você será sacrificado!
No segundo dia, deram o medicamento e foram embora.
O porco se aproximou do cavalo e disse:
- Vamos lá amigão, levanta senão você vai morrer! Vamos lá! Eu te ajudo a levantar... Upa!
No terceiro dia deram o medicamento e o veterinário disse:
- Infelizmente, vamos ter que sacrificá-lo amanhã, pois a virose pode contaminar os outros cavalos.
Quando foram embora, o porco se aproximou do cavalo e disse:
- Cara, é agora ou nunca, levanta logo! Coragem! Upa! Upa! Isso, devagar! Ótimo, vamos! Um, dois, três, legal, legal, agora mais depressa, vai... Fantástico! Corre, corre mais! Upa! Upa! Upa!!! Você venceu, Campeão!
Então, de repente o dono chegou, viu o cavalo correndo no campo e gritou:
- Milagre! O cavalo melhorou. Isso merece uma festa....' Vamos matar o porco! '

Isso acontece com freqüência no ambiente de trabalho.
Ninguém percebe, quem é o funcionário que tem o mérito pelo sucesso.

Saber viver sem ser reconhecido é uma arte, afinal quantas vezes fazemos o papel do porco amigo ou quantos já nos levantaram e nem o sabor da gratidão puderam dispor???

Os Tipos Psicológicos de Jung

Há 12 anos conheci e me qualifiquei no uso do Inventário de Personalidade MBTI (Myers Briggs Type Indicator). Trata-se de uma poderosa ferramenta de mapeamento dos tipos psicológicos. Grosso modo, seria conhecer os estilos de personalidade ou o jeito de ser das pessoas - baseados na teoria dos Tipos Psicológicos de Carl Gustav Jung*.

O MBTI fez, sinceramente, um divisor de águas em minha vida! Antes, muitos conflitos em que me envolvia ou causava me pareciam coisas irritantes da outra pessoa. Não conseguia entender como uma pessoa podia achar ou pensar uma tal coisa. Claro, pensava que todo mundo pensava, percebia ou julgava igual a mim. (isso é uma tremenda síndrome de auto-referência!). Mas, era bem difícil entender como era a cabeça do outro. Nisto, esta ferramenta é muito boa.
Logo, é um conhecimento que ajuda em nossa vida pessoal, mas também na aplicação organizacional é bacana. Ajuda a mapear estilos de equipes, para seleção, promoção, desenvolvimento, aconselhamento, etc. Imagina a equipe de Magagascar! ou do Avatar!
Temos a Zebra, um tremendo Perceptivo. A Glória, a hipopótamo, uma Sentimento. O leão, "o" extrovertido pensador e a girafa, Melman, aquele Sensação Introvertido (rsrsrsrs).
Carl G. Jung desenvolveu a Teoria dos Tipos Psicológicos. Mais tarde, Katharine Cook Briggs e sua filha Isabel Myers, se dedicaram a buscar na realidade comprovações que pudessem cientificamente sustentar a teoria de Jung. Daí, criaram o MBTI.

Os Tipos Psicológicos são padrões de comportamento estudados em adultos normais. Descrevem atividade mental consciente.

COMO VOCÊ OBTÉM INFORMAÇÃO?; DESCOBRE AS COISAS?

Refere-se a sua Percepção. Pode ser de dois tipos:

SENSAÇÃO (S) - uso dos sentidos
•Valorizam o que é real
•Valorizam aplicações práticas
•Observam detalhes e fatos
•Observam e lembram logicamente
•São orientados para o presente
•Confiam na experiência
•Seguem passo a passo

INTUIÇÃO (N) – uso de associações, insight.
Têm facilidade para encontrar novas oportunidades, maneiras diferentes de fazer as coisas.

•Focalizam o “todo”, as possibilidades
•Tem visão imaginativa, 6º sentido
•São abstratos e teóricos
•São orientados para o futuro
•Vão a toda parte, entram em tudo
•Confiam na inspiração
•Faz de tudo, tem pressentimentos
•Inovadores

COMO VOCÊ TOMA DECISÕES?; CHEGA A CONCLUSÕES ?

Refere-se a seu Julgamento. Pode ser de dois tipos:

PENSAMENTO (T) – consequências lógicas.
•São analíticas
•Resolvem problemas logicamente, são justos
•Raciocínio baseado em causa e efeito
•São persistentes
•Buscam a verdade objetiva e impessoal
•São racionais
•São justas

SENTIMENTO (F) – consideram a si e aos outros.
Decisões baseadas em valores humanos. São compreensivos e dão apoio as outras pessoas.

•São cordatos, empáticos
•Consideram os outros, possuem piedade
•Guiados por valores pessoais
•São bastante sensíveis
•Buscam a harmonia
•Reconhecem as importâncias individuais, elogiam
•Têm grande compaixão
•São compreensivas , são subjetivos

ONDE VOCÊ PREFERE CONCENTRAR SUA ENERGIA ?

Refere-se a seu interesse no mundo exterior e interior.
Pode ser de duas formas exclusivas:

EXTROVERSÃO (E):
Costumam focalizar o mundo das pessoas e eventos externos. Direcionam sua atenção e energia para fora e recebem energia de eventos, experiências e interações externas.

•Estão em harmonia com o ambiente
•Preferem se comunicar verbalmente
•Aprendem melhor fazendo ou discutindo
•Apresentam interesses diversificados
•Falam antes e pensam depois
•São sociáveis e expressivas
•Tomam iniciativa

INTROVERSÃO (I) :
Tendem a focalizar sua atenção em seu próprio mundo interior de idéias e experiências. Elas recebem energia de seus pensamentos, sentimentos e reflexões internas.
•São direcionadas para seu mundo interior
•Preferem se comunicar por escrito
•Aprendem melhor através da reflexão, da prática mental
•Apresentam interesses profundos
•Costumam pensar antes de agir ou falar
•São reservadas e contidas
•Concentram-se facilmente

COMO VOCÊ LIDA COM O MUNDO A SUA VOLTA ?

Refere-se a forma como você predominantemente lida com o mundo: Julgando ou Percebendo. Usamos ambas as funções, mas uma delas é nossa preferida.

JULGAMENTO(J):
Pessoas que utilizam o Julgamento no mundo exterior costumam viver de maneira planejada e metódica, buscando controlar a vida. Elas tomam decisões, tiram conclusões e seguem em frente. Gostam de definições.

•São programadas
•Organizadas, controladas
•Sistemáticas
•Metódicas, guiam os outros
•Gostam de planejar
•Gostam de definições, são decididas
•Evitam correrias de última hora

PERCEPÇÃO (P):
Pessoas que preferem uma atitude perceptiva no mundo externo costumam viver de maneira bastante flexível e espontânea. Experimentam e compreendem a vida ao invés de controlá-la.

•São espontâneas
•Imprevisíveis
•Informais
•Flexíveis
•Adaptam-se facilmente às situações
•São desprendidas e abertas as mudanças
•Toleram bem pressões de última hora.

A junção destes elementos formam os 16 Tipos Psicológicos de Carl Gustav Jung, e a ordem de preferências de cada tipo. Por exemplo: meu tipo é o ENTJ. Meu marido é o ISTJ. Há ainda os ESFP e etc. As letras, relembrando, E ou I: Extroversão ou Introversão. S ou N: Sensação ou Intuição. T ou F: Pensamento ou Sentimento e P ou J: Planejamento ou Julgamento.

Bem, mas o mais interessante é conhecer as características de cada tipo. Ajuda muito.
Por exemplo: um tipo Extrovertido "pensa para fora": fala, troca idéias, pede opiniões, etc. Um tipo Introvertido, "pensa para dentro": se encaramuja, rumina idéias, fica caladão... aí, você imagina um casal ou uma dupla de trabalho diante de um problema. Um extrovertido abre a matraca e um introvertido fica lá, caladão. Aí, o extrovertido pode pensar: "Pôxa, o cara não gosta de compartilhar. Parece que não liga. Não dá opinião. Em cima do muro". O introvertido, já pode pensar: "Nossa que criatura chata! Ele não me deixa pensar. Tá me sufocando." Aí, já poderia haver um senhor conflito, não é?
Mas, mais legal é entender o outro. Como as pessoas funcionam. Com o estudo, você começa a pegar o tipo do outro nas pequenas coisas. Aí, você pode se ajustar a este estilo: pai e filho, cliente e fornecedor, chefe e subordinado, etc.

Um extrovertido é, em geral, mais agitado do que um introvertido. É como se fosse uma energia In ou Yang.
Um Sentimento é, em geral, mais afetuoso, mais meigo, pergunta da família, se interessa por você e sua vida. É capaz de em uma reunião, levantar e trazer ou oferecer água ou café para todo mundo, servir você. Já um tipo Pensamento, é mais racional, mais lógico, mais objetivo, mais "frio". Pode oferecer café (rsrsrs), mas não trará para você. Pode indicar-lhe o caminho da copa ou levá-lo lá para pegar junto com você.
Um tipo Sensação é metódico, segue uma linha de raciocínio mais convencional, testada e comprovada. É detalhista e crítico, quase cético. O Tipo Intuição já é bem diferente, gostam de fazer as coisas de maneira inovadora, é empolgado, entusiasta, gosta de experimentar.
Um tipo Julgamento é planejado, organizado, usam lista, decidem rapidamente. O tipo Percepção é o oposto: gostam de flexibilidade, adiam decisões, gostam de coisas desestruturadas.

Porém, a riqueza dos Tipos é a junção das letras. Não é para ficar olhando cada uma das partes, mais o todo.

Se você gostou destas informações, te sugiro procurar o livro "Ser Humano é ser diferente", de Isabel e Peter Myers (que anda esgotado) ou ver o site da minha amiga Elvina Lessa. Ou ainda, procurar uma empresa ou profissional qualificado na metodologia para realizar o seu Inventário.

Depois, eu conto mais sobre estes tipos no trabalho, ok?

Grande beijo!

* Carl Gustav Jung foi um dos maiores estudiosos da vida interior do homem e tomou a si mesmo como matéria prima de suas descobertas. Formou-se em medicina pela Universidade da Basiléia, no ano de 1900, iniciando a seguir sua vida profissional no hospital psiquiátrico Burgholzi, em Zurique. Em 1903 publicou sua primeira obra, "Psicologia e Patologia dos Fenômenos ditos Ocultos", fruto de sua tese de doutoramento.Em 1907 Jung visitou Sigmund Freud, o criador da psicanálise, em Viena, iniciando uma estreita colaboração com o mestre. Em 1910 foi fundada a "Associação Psicanalítica Internacional", da qual Jung foi eleito presidente.
As primeiras divergências entre Jung e Freud surgiram em 1912 e logo se tornaram inconciliáveis.Em 1917, Jung publicou seus estudos sobre o inconsciente coletivo no livro "A Psicologia do Inconsciente" e, em 1920, apresentou os conceitos de introversão e extroversão na obra "Tipos Psicológicos". A partir daí, Jung construiu as bases da psicologia analítica, desenvolvendo a teoria dos arquétipos e incorporando conhecimentos das religiões orientais, da alquimia e da mitologia.
Carl Gustav Jung morreu aos 85 anos, como um dos mais influentes pensadores do século 20.

Pesquisa sobre Comprometimento do Trabalhador com a organização

http://www.biblioteca.sebrae.com.br

Tenho lido e estudado bastante sobre o tema "Comportamento Organizacional", especificamente ao que se refere como as organizações podem criar fatores que estimulem o comprometimento dos trabalhadores ao seu trabalho.
Considerando que a maior parte da literatura, traz teorias americanas ou européias de experiências com países desenvolvidos, cuja mão de obra é mais qualificada, mais escolarizada; sempre fico questionando se os processos sugeridos pelas teorias e as práticas das "grandes" corporações funcionam, na prática, com empresas menores e de mão de obra mais simples.

Aí, encontrei uma pesquisa muito interessante, conduzida por Maria Auxiliadora Diniz de Sá e Claude Lemoine, com o apoio do Sebrae, aplicadas em médias empresas (de 100 a 500 empregados), dos setores industrial e de transformação, situadas no estado da Paraíba e seu entorno, predominando a capital, João Pessoa. A população da pesquisa compreende os diretores, os chefes de equipe e os operários das 22 empresas industriais, constitutivas do terreno desta pesquisa. Foram feitas aplicações de questionários e observações in loco. Depois, aos dados foram aplicadas correlações para checar as hipóteses.

Os pesquisadores trabalharam com duas hipóteses: 1) Se o comprometimento das pessoas na empresa aumenta quando as condições de trabalho são melhores e 2) Se o comprometimento das pessoas na empresa aumenta quando as relações entre os pares são mais desenvolvidas.

Passo-lhes agora, um resumão dos dados obtidos e dos resultados da hipótese. Espero que possa ajudá-los a ajustar, criar e implementar políticas, processos e normas, e mais, trabalhar numa cultura que realmente valorize o trabalhador, a fim de que suas organizações possa obter comprometimento de sues colaboradores como vantagem competitiva.

A situação do trabalho nas empresas observadas:

As condições de Trabalho:
O trabalho nas empresas pesquisadas é repetitivo, rotineiro e parcelado.
58% dos trabalhadores pesquisados afirmam não ter autonomia no seu trabalho. 77% avaliam que não tem poder de decisão sobre seu trabalho. Vários não fazem idéia do significado de seu trabalho para a empresa.

Porém, Apesar da dominância do fundamento de F. Taylor observado em quase todas as empresas no que concerne às tarefas, à autonomia e à participação, as diferenças aparecem: em algumas empresas os empregados têm a impressão de terem mais autonomia e de participarem das decisões ligadas ao seu trabalho que seus colegas de outras empresas. Eles parecem também mais felizes de seu trabalho, mesmo se este é rotineiro, repetitivo e parcelado. De fato, parece que é o respeito dedicado aos empregados que faz a diferença. Isto os faz crer que eles têm mais autonomia e participam mais no seu trabalho.

As relações interpessoais:
Os resultados são muito surpreendentes: apesar do sistema caracterizado por tarefas individualizadas, em que cada empregado se encarrega de uma atividade específica, com proibição de comunicação, os empregados conseguem, mesmo assim, estabelecer relações de amizade, de solidariedade e de confiança entre eles.

Uma série de questões foi colocada aos empregados para conhecer as suas expectativas referentes ao modo de organização do trabalho e às relações interpessoais nas organizações. O resultado da análise dos dados ligados ao modo de organização do trabalho indicou que os empregados desejam participar nas decisões, ter mais autonomia e preferem um trabalho pouco fatigante, mais complicado (...) Parece que não é exatamente o desconforto que maltrata, mas o fato de que esse desconforto significa desinteresse dos diretores pelos operários. A partir dessas constatações, pensa-se que é o estilo de direção que machuca mais os operários.

Através da análise dos dados constatamos que não são necessariamente as organizações que se caracterizam por processos de trabalho mais participativos, onde as tarefas são mais enriquecidas e permitem uma maior autonomia, onde os empregados reencontram as referências culturais importantes para eles, mas sim onde eles reencontram interações mais freqüentes e amigáveis entre colegas de trabalho e um estilo de liderança conduzindo à aproximação, à confiança e ao respeito entre os membros. É justamente esta coerência cultural que favorece o comprometimento na empresa.

No quesito adesão à organização, a maior parte diz ser aderente a empresa, não desejar sair de lá e que não medem esforços para vê-la progredir; opiniões validadas pelas chefias e as observações in loco puderam comprovar isso. No entanto, o comprometimento é maior nas empresas onde as relações interpessoais são mais ativas, onde os operários podem desenvolver relações de amizade, solidariedade e confiança mais intensas, mesmo se as tarefas são monótonas e repetitivas.

Conclusões:

Contrariando as constatações de vários e importantes autores Friedmann (1950), de Reynaud (1962), de Benoit (1962), os quais afirmam que o comprometimento é função de tarefas desafiantes, de autonomia e participação no trabalho, não se conseguiu, a partir da amostra dessa pesquisa, confirmar a hipótese 1 que avança que o comprometimento na empresa é função das condições materiais de trabalho.
As condições de trabalho (tarefas peníveis, trabalho repetitivo e parcelado, falta de autonomia e de participação) influenciam pouco sobre o comprometimento e só o fazem baixar relativamente.
Esse resultado leva a pensar que tais aspectos não constituem exatamente um sistema de valor (práticas de frequentação social, hábitos) para os operários pesquisados. De fato, quando se conhecem as condições de vida difíceis e precárias de muitos operários brasileiros, pode-se compreender esse resultado. Pessoas habituadas a viver em locais sem higiene, quentes, a trabalhar duro na agricultura, desde a infância, a fim de aumentar o orçamento familiar, aprenderam a suportar os problemas e o sofrimento com coragem e resignação. Pode-se mesmo dizer que para muitos operários, os locais da empresa são ainda mais confortáveis que sua casa. Além do mais, o trabalho nas indústrias é mais bem pago em comparação a outros, conhecidos e ainda menos inviáveis, como o trabalho agrícola.

Em contrapartida, a hipótese 2, determinando que o comprometimento na empresa é função das relações interpessoais foi claramente confirmada. Isso quer dizer que, em se referindo à organizações, mais os brasileiros encontram condições onde eles podem desenvolver relações sociais favoráveis, mais eles se comprometem. Essa constatação pode ser explicada por uma das características culturais: o gosto pelo coletivo e pela aproximação. Esse sentimento, identificado em todas as empresas observadas, é sem dúvida uma das razões que explica o nível de comprometimento elevado por parte de vários operários.

Mas finalmente, a noção de comprometimento na empresa, não pode se limitar a fatores internos de ordem relacional e psico-social, de forte conotação afetiva, ela compreende também uma outra dimensão que se aproxima da noção de apropriação no sentido de “se sentir interessado”, de fazer seu (e assim defender) o fato de ser trabalhador da empresa.

Resumão da HSM e como tornar o ambiente de trabalho mais agradável

Pipou, a HSM deste mês está, como quase sempre, muito bacana. Tem reportagens interessantíssimas que te recomendo ler.
Na coluna "Direto ao Ponto" há uma breve entrevista com o Herb Kelleher, o fundador da Southwest Airlines, uma das mais lucrativas empresas americanas, que fala de modo singelo, quiçá bucólico, sobre seu modelo de gestão "com enfoque humanista no tratamento dos funcionários". Diz que sempre recebia grupos de líderes de outras empresas e segmentos para um café da manhã, onde estes pretendiam aprender o "pulo do gato" de Herb; mas que saíam frustrados pela simplicidade dos conceitos e a complexidade das ações, pois todas tem que vir do sentimento genuíno de valorizar e gostar de gente... Difícil, né? Já falamos sobre isso aqui. Enquanto o mundo empresarial e literário de auto-ajuda viver tentando dar soluções para tudo em 10 passos (como se tornar assim, como conseguir assado, etc), não vamos a lugar nenhum. Não existe modo fácil nem rápido na gestão de pessoas, a não ser os que passam pelo coração e pelas atitudes verdadeiras. Mas, se perdemos nossa conexão com nossa humanidade, fica difícil.

Há também uma outra breve entrevista com o meu querido Dave Ulrich (fala sério, o cara nem sabe que eu existo rsrsrs), na mesma seção, onde ele traz quatro ideias fundamentais para uma boa liderança. Vou te adiantar quais são e você procura lá na revista as explicações, combinado? 1) A liderança está vinculada a resultados e não só a capacidades individuais e psicológicas ( tô lendo sobre isso no livro do Ram Charam que já comentei). 2) O foco dos líderes tem de estar dentro e fora da empresa (talvez algo como a visão helicóptero: ver a árvore sem perder de vista a floresta)
3) A liderança é mais importante que os líderes (nossa, bacana este conceito, hein?)
4) A marca da liderança tem duas partes: fazer bem o básico e diferenciar-se dos demais. (Tipo, ser igual e ser diferente).

Tem uma matéria "pensamento Nacional" com o Edson de Godoy Bueno, fundador do grupo Amil, onde ele é chamado de "jack Welch da Saúde". É muito rica e dá orgulho de ver modelos tupiniquins se destacando.

Ainda no "Pensamento Nacional" outra matéria com o renomado especialista em Tecnologia da Informação e Inovação, Sílvio Meira, fundador da C.E.S.A.R, sobre os 6 C´s do futuro do trabalho. Que de modo inconteste afirma que o futuro do trabalho não será em home office mas na redistribuição das empresas em work centers e mudará a essência do trabalho.

Já na parte de "gestão de Pessoas", a matéria "modelo a imitar", traz uma entrevista com o Robert Levering, fundador da Consultoria Great Place to Work,(GPTW) que nos brinda anualmente com as pesquisas sobre as melhores empresas para se trabalhar. Neste caso, ele refere-se a Pesquisa americana, publicada na Revista Fortune.

Na GPTW, define-se o excelente lugar para trabalhar como aquele em que "as pessoas confiam nas outras com quem trabalham, orgulham-se do que fazem e desfrutam o convívio com seus colegas e companheiros". Logo, definem-se três eixos que determinam a qualidade do ambiente de trabalho: a relação entre os funcionários e a gerência, entre funcionários e seu trabalho ou a organização, e entre os funcionários. Para avaliá-los, a empresa se concentra em cinco dimensões:
Credibilidade- os gestores comunicam-se com frequencia com a equipe, explica os planos da empresa, pede opinião, vinculam as atividades realizadas às causas e objetivos maiores da organização, e têm integridade.
Respeito: gestores estimulam o desenvolvimento dos membros da equipe, elogiam, preocupam-se com o bem-estar dos membros e estimulam a colaboração intra e interdepartamental.
Justiça: o sucesso financeiro é repartido de maneira equitativa; as decisões de promoção e contratação são imparciais.
Orgulho: o que os funcionários sentem pelo seu trabalho, pela empresa, pelo lugar que ela ocupa na comunidade.
Camaradagem: vínculos entre os funcionários, com uma atmosfera amigável e receptiva. Há uma sensação de família.

Nada que um verdadeiro homem/mulher de bem não tenha aprendido em casa, se teve uma família minimanente estruturada, né? Mas, cada vez mais verifico que isso é privilégio de poucos.

Bem, espero que tenho apreciado o resumão. Fica a dica e bom finde!

Preciso saber se estou indo bem

Este é o título do livro de Richard L. Williams, que li há alguns meses atrás e que agora passo a recomendar aos treinandos dos cursos de Liderança como excelente guia para aprender a dar feedbacks efetivos. Também desenvolvi um método próprio. Mas, este a insumo para outro post. Agora, passo a vocês a introdução do livro, porque deixa muito claro o quanto esta ferramenta de gestão de pessoas - e por que não, de alimentação de relações humanas - é poderosa e pode causar grandes impactos, tal qual a energia atômica. O uso que se faz dela pode alavancar carreiras e relacionamentos ou ....

"oferecer feedbacks eficientes é uma das técnicas mais poderosas de comunicação. Quando melhoramos nossas habilidades de feedback, estabelecemos um processo de compreensão , respeito e confiança em uma relação. É esse o poder que esses conceitos têm."

"quando não damos nenhum retorno a uma pessoa, além de sentir os resultados desta rejeição, ela pode realmente reagir com baixa produtividade e/ou comportamento inadequado. Desta forma, se sua equipe não está produzindo como deveria ou se você detecta comportamentos inapropriados, é possível que a causa subjacente seja a qualidade e/ou a quantidade de feedback que os colaboradores estão recebendo, provavelmente de você."

"O feeddback positivo pode ter efeitos curativos incríveis. Ele pode ajudar as pessoas a superar grandes obstáculos em suas vidas. Isso acontece porque nosso cérebro é programado para dar preferência às coisas positivas. As pessoas mentalmente saudáveis parecem naturalmente desejar receber feedback positivo. Não esqueça disso."

Bem, pensem sobre isso e no próximo encontro podemos compartilhar umas dicas de como fazer seu feedback ser mais eficaz. Ah, e este livro também traz exemplos de feedback entre pais e filhos e entre cônjuges.

Quais são as tarefas da Liderança?

Muitas pessoas, em nossos cursos, não têm muita clareza sobre qual é o real papel da liderança. Quase sempre chegaram ao cargo de líder (seja lá que espaço ocupem na pirâmide organizacional)por que performavam em suas áreas de atuação técnica/ operacional. Assim, excelentes assistentes jurídicos, viraram gerentes; analistas fiscais, coordenadores; técnicos mecânicos, líder de turno; analista financeiro, supervisores...
Este expertise técnico somado a uma excassez ou insuficiência de pessoas capacitadas nos quadros técnicos de suas equipes (já falamos aqui sobre o apagão da mão de obra)- geralmente herdadas de outrem- são os ingredientes perfeitos para formar o "líder hands on"!
O pobre não sabe se usa o chapéu técnico para fazer as coisas do dia a dia (por que a carga de trabalho e de entrega é sempre gigantesca) ou se usa o chapéu de líder e treina, desenvolve, ensina, capacita os membros da equipe. Dirão os seus chefes: "Use os dois. Não é uma ou outra coisa. É uma e outra coisa". Ok, responderão os líderes, mas só tenho uma cabeça!
Brincadeiras à parte, esta encruzilhada é muito angustiante e tem destruídos carreiras e minguado bons potenciais.
Até que ponto faço e até que ponto ensino ou desenvolvo? Por que para ambos há um preço a pagar. Se faço, não desenvolvo as pessoas e cada vez mais assumo coisas e vou criando uma equipe distanciada e descomprometida, por falta de desafios. O tempo que levo fazendo, me tira agenda para alinhar e integrar a equipe, para compartilhar melhores práticas, para propor melhorias ou inovações nos processos de trabalho. Já diz Domenico de Masi, que "o ócio é criativo". Se eu, líder estou sempre fazendo, fazendo, coisinhas ou mesmo coisonas, mas que não agregam valor, não alavancam resultados, não me ajudam a criar um legado; Eu apenas estou trabalhando para manter o status quo.
Se opto por desenvolver, ensinar, ajudar a refletir, dar feedbacks; posso comprometer os prazos de entrega. É bem complexo! e confesso que não sei a resposta. Mas, como consultora que sou, posso ajudá-lo a pensar.

1 - Nenhuma organização contrata ou promove um novo líder para que ele simplesmente mantenha tudo exatamente como está ou como sempre foi. Elas esperam sempre que um líder melhore, inove, agregue valor.
2- Ninguém, ou muito poucos, querem ser um líder continuador. Que simplesmente entrega o que lhe é pedido e pronto. Sempre queremos deixar um legado. Criar algo, melhorar algo.
3- Nenhuma equipe, ou bem poucas, deseja ter um líder que é na verdade um colega de trabalho, do ponto de vista de que simplesmente é líder, mas no dia a dia, faz determinadas tarefas mais específicas que só ele acha que sabe fazer. Equipes querem ser lideradas ( as pesquisas colocam este item como um dos determinantes no julgamento dos colaboradores quando votam nas "Melhores empresas para se trabalhar"); ter uma missão, participar de uma causa; se sentir desafiada, ouvida e participando.

Por tudo isso, qual é a resposta óbvia sobre quais as atribuições de um líder?

A liderança move-se em 4 frentes ou Pilares: Processos e Estruturas; Tecnologia; Pessoas e Ambiência.
Em processos e estruturas estão relacionadas as atividades e tarefas referentes aos recursos e os meios para se entregar o resultado do trabalho: fluxogramas, interfaces, processos, sistemas, recursos financeiros, tecnológicos e outros.
Veja que quando estou em reunião de trabalho com minha equipe para resolvermos um problema, não estou atuando em Pessoas, mas em processos. Nesta hora, as pessoas são um dos "recursos" meios para ajustar o processo de trabalho.
Em Tecnologia estão relacionadas as atividades ligadas ao core business de sua área. Não é informática ou TI. Isto é processo ou Estrutura. Mas, àquelas tecnologias que conseguem dar conta de seus resultados. No meu caso, tecnologias educacionais, manuseios de grupos, conhecimentos de psicologia, etc. São as "tecnologias" de minha área de atuação.
Em Pessoas estamos falando das atividades relacionadas a captar, desenvolver, motivar, reter pessoas. São reuniões de análise de oportunidades de melhorias, reflexão sobre desempenho e competências a serem instaladas na equipe; conhecer e comprometer os colaboradores; dar senso de grupo; despertar vínculo para a missão da empresa e da área; dar e receber feedbacks...
E, por fim, mas não menos importante, a Ambiência. Aqui estão as atividades que gerarão visibilidade de sua equipe para a organização. É o "vender" seu time. Apresentar seus diferenciais; criar e estreitar parcerias internas; fazer benchmark para busca de idéias e melhores práticas; propiciar reflexões sobre novas formas de fazer as coisas. Arejar.

Eu te pergunto e me responda com sinceridade: dentro dos 100% de seu tempo de trabalho na liderança hoje, como você distribuiria percentualmente suas atividades em um dia típico em cada um dos pilares?

Pois é, se você disse que cerca de 80 a 97% de seu tempo está entre processos e tecnologia, bem vindo ao mundo dos mortais! É isso mesmo, até 97% de seu tempo está em "fazer coisas" para ajeitar e dar conta do que já existe.

Quais frentes serão decisivas para você inovar, agregar valor, sair do círculo vicioso e ir para o círculo virtuoso? Pessoas e Ambiência, claro.

Como fazer isso neste dia a dia enlouquecido que criamos para nós? Mudando.
Mudando paradigmas, vícios, hábitos... Fazendo coisas diferentes para obter respostas diferentes.
Uma melhor gestão de seu tempo, trabalhando com coisas importantes e delegando as urgentes; planejamento; agenda mensal... Existem "n" formas, mas estas são apenas "como". O mais importante é você pensar no "porque" e no " o que". Descobrindo e se convencendo disso, seus "comos" virão.

Grande beijo e bom finde.

Participe da Delegação Brasileira para a ASTD 2010 em Chicago!

ASTD 2010 - Internation Conference & Exposition
Chicago, IL, USA - May 16-19, 2010

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juntamente com a Graceffi Tours, estão organizando a
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Dia Internacional da Mulher - reflexões

Recebi alguns convites de empresas para realizar palestras ou trabalhos de integração/motivação para suas colaboradoras nesta segunda feira próxima, em comemoração ao dia Internacional da Mulher. Terá distribuição de rosas, de presentes, buffet de café da manhã, serenata, diretores na porta de entrada cumprimentando uma a uma.... juro que me senti mal! Por que um dia dedicado à Mulher? Por que homenagear a mulher trabalhadora neste dia? Se em todos os outros 364 dias do ano nada ou bem pouco do que se diz e faz neste Dia 08/03 é praticado? Talvez esteja sendo radical ou ranzinza. Tem um simbolismo. É um marco para ajudar a lembrar de tudo o que já conquistamos, mas do quanto ainda temos por conquistar.

Desde 1857 quando 130 tecelãs em NY foram trancadas e queimadas vivas dentro da fábrica porque reivindicaram condições melhores de trabalho e equiparação salarial aos homens; até quando em 1975 a ONU oficializou esta data como o Dia Internacional da Mulher para homenagear e lembrar da luta daquelas trabalhadoras, temos tido muitas conquistas: 1932, no Brasil, o direito ao voto; o direito ao divórcio; o direito a ser considerada com igualdade no casamento e não mais o marido o "cabeça da família"; o direito a frequentar escolas militares, a ser juíza de futebol, ser piloto de avião, ser estivadora no cais do porto, ter ou não filhos, casar como opção, direito a frequentar a universidade, a cursar medicina, a ser imortal na academia brasileira de letras, a ter orgasmos.... Foram muitas as conquistas! Mas não para todas. Falta muito.
Temos que nos conscientizar que o que falta não cairá do céu. Não virá, por beligerância ou por caridade. É uma luta de cada uma de nós em seu próprio círculo de influência. É a consciencia de que temos direito, não somos menos. Muitas de nós não acreditam nisso ainda! Não quer dizer que lutas de classe e pressões políticas não sejam importantes. São, mas não espere por elas. Lute suas próprias lutas.

Um resumo das exigências apresentadas pelas mulheres irlandesas no manifesto O Que as Mulheres Querem do Próximo Governo Irlandês, de 2007, ano eleitoral naquele país, poderia ser nossa.

A Revista Cláudia conversou com 100 líderes femininas de todos os setores da sociedade para detectar as metas urgentes para os próximos anos. São sete os temas que mais preocupam. Por que não pegamos carona na iniciativa das irlandesas ( que fazem esta agenda desde 1994) e não passamos a observar melhor entre nossos candidatos nas próximas eleições o que eles pensam sobre as questões do gênero?

Veja aí o resumo dos sete pontos :

1) Oportunidades e salários iguais- uma mulher ganha cerca de 30% menos que um homem na mesma posição, com a mesma escolaridade. Uma negra ganha 41% menos que uma branca. Tanto que despencamos do 73º para o 82º lugar no ranking Desigualdade Global de Gênero 2009, do Fórum Econômico Mundial.

2)O fim da violência - Faz só 4 anos que a Lei 11.340 (Lei Maria da Penha)entrou em vigor. É considerada uma das três melhores do mundo, mas o Brasil não tem condições de assegurar a proteção necessária e prevista na lei à mulher agredida.

3) Mais mulheres no poder - somos 51% da população, mas na Câmara dos Deputados apenas 8,57% são mulheres; no Senado, só 11%; 3 Senadoras, 8% nas prefeituras e 12,51% nas câmaras de vereadores.
Nas empresas privadas apenas 20% do comando é feminino, quando 42,43% da população economicamente ativa é mulher.

4) Maternidade é opção - vivemos num Estado laico, mas médicos e religiosos decidem, por questões filosóficas ou religiosas se a mulher pode ou não ter filhos. Não sou a favor do aborto! Mas, quem disse que o que eu penso é a verdade absoluta? Outras pessoas tem o direito (isso é democracia) de pensar diferente e o governo legisla para todos. Já que o Estado é laico, "a discussão sobre a descriminalização da interrupção da gravidez deve ser enfrentada fora do âmbito repressivo e excludente,com fomento à educação sexual reprodutiva e acesso pleno aos meios anticonceptivos, incluindo a pílula de emergência" diz valéria Pandjiarjian, responsável pelo programa de litígio internacional do Comitê Latino-Americano e do Caribe para a Defesa da Mulher (Cladem).

5)Igualdade em casa - é ainda de responsabilidade da mulher a casa, os filhos, os animais e os doentes. São 20,9horas semanais de seu tempo dedicados à casa, contra 9,2h dos homens! 87,9% de nós tem dupla jornada. Não há um consciência de que a maternidade é uma função social e, portanto, responsabilidade também do pai/ homem.

6) Educação não sexista - "enquanto homens e mulheres não adotarem posturas igualitárias e não ensinarem as crianças a ter consciencia respeitosa, as leis e políticas públicas não terão resultado" (Mirian Goldenberg, antropóloga, professora da UFRJ).

7) Saúde para todas - jornada dupla, má alimentação, sedentarismo igual a doenças cardiovasculares. Feminização da aids e a vergonha nacional: mortalidade materna!54 mulheres por 1000 nascidos vivos. Nos países ricos é de 6 a 20. 92% dos óbitos poderiam ser evitados com cuidados preventivos baratos como medir a pressão arterial...

Alguns bons livros para conhecermos melhor a trajetória de nossas lutas:

* História das Mulheres no Brasil - Mary Del Priore
* Histórias Extraordinárias- Considerações sobre a Mulher - Wilma Keller
* 100 Mulheres que mudaram a história do mundo - Gail Meyer Rolka

A dor que mata aos poucos

Está em voga, Thanks God, o tema ASSÉDIO MORAL. Quem não conhece o termo, certamente já viveu a situação: "exposição dos trabalhadores a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas no ambiente de trabalho. Condutas negativas, relações desumanas e aéticas, de longa duração, de chefias e até colegas; desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho, forçando-o a desistir do emprego".
Conheço, já vi e vivi "n" casos: uma secretária que foi obrigada pelo chefe a preencher todos os círculos, das letras da lista telefônica (o, a, p, d, b ...). Tinha até meta semanal. A moça o fez. Mas a cada página, tirava cópia, e aí, processou-o por assédio moral ao final do trabalho. Claro, subutilizar a capacidade do trabalhador, de modo a "domá-lo" ou diminuí-lo também é AM!E mais, neste tipo de processo, o ônus da prova é do acusado e não do acusador. Some-se que além do processo contra a empresa, rola também o processo contra o agressor, mesmo que ele tenha sido demitido.
Interessante é que, nesta semana, deu no noticiário o lançamento do livro "O fim da Festa", da Andrew Rawnsley, jornalista que investigou os inúmeros casos de AM e até agressão verbal e física do Primeiro Ministro Britânico Gordon Brown. O cara xinga, berra, joga coisas e até agarra funcionários pelos gorgomilhos! Que fera!
Por aqui, temos também nossos representantes Tupiniquins. Estes tipinhos sempre existiram. Em algumas profissões eles proliferam como fungos: militares, juízes e outros ligados ao Direito e médicos. Veja que não disse que todos os são. Apenas confirmo as estatísticas de frequencia desta prática entre estas profissões.
Os caras e as caras se acham quase deuses! Gritam, xingam, ameaçam, desqualificam e quanto mais platéia e mais poder, mais abusam. Ainda bem, que com o avanço das Leis, o maior esclarecimento dos trabalhadores e os próprios valores sociais em progresso, estes "fungos" estão em extinção!
No caso de Brown, ele não só é AM; é também agressor verbal e físico. Não sei como é isso lá na Inglaterra, mas no Brasil, poderia ser processado tranquilamente. Agressão verbal é crime! Calúnia - artigo 138 do Código Penal - plantar ou espalhar inverdades. Difamação - artigo 139 do CP - atribuir fatos contra sua reputação e Injúria- artigo 140 do CP - atribuir qualidades negativas que ofenda sua dignidade ou decoro. Essa mania, mal educada, que os brasileiros em geral, têm, sobretudo no trânsito, de mandar as pessoas fazer ou ir para lugares chulos, é crime!
Cabe sim ao RH, criar políticas e práticas para assegurar aos trabalhadores o direito de não ser agredido e nem assediado no âmbito de seu desempenho profissional. Canais de comunicação direta que preserve a identidade e o sigilo do profissional a fim de que ele não sofra retaliações ao denunciar e de que a empresa, possa averiguar os casos e punir com rigor.
E ainda existe o Bulling. É, isso não é só coisa de escola ou de adolescente não. Conheço uma moça que é gordinha, virgem e espírita. Por este conjunto de características, é ridicularizada no trabalho. "Gorda, cabaço e macumbeira" são suas alcunhas delicadas dadas pelos colegas do setor. Como a moça é diferente da maioria, gosta e faz coisas diferentes, o grupo a rejeita. A ponto de ter combinado "dá-lhe" um gelo. Ninguém respondia as suas perguntas e também fingiam não vê-la. Certa vez, ficou presa no banheiro e as colegas fingiram não ouví-la enquanto escovavam os dentes, mesmo ela gritando. Isso é cruel. A moça está sob cuidados psicológicos, já que desenvolveu uma forte depressão.
Este é o lado triste destes tipos de agressões, num primeiro momento, a vítima se sente culpada e incapaz. O algoz diz estar brincando. As queixas são interpretadas como falta de humor ou sensibilidade excessiva. Até que a pessoa começa a ter sua auto estima e auto confiança afetadas, gerando sérias consequencias ao seu desempenho, sua saúde física e psicológica. Muitas vezes a demissão é o único caminho. Mas, a pessoa ainda assim não se cura. Isso deixa sequelas sérias e duradouras.
Já tratamos um pouco disso no post sobre Deboche. Lá há algumas dicas de como lidar com isso. Sei que não é fácil enfrentar o agressor. Também não é fácil conseguir testemunhas. Muito menos, confiar em seu RH para denunciar. Em geral os assediadores/agressores têm poder. Mas, vale a pena. Se nada mais der certo, faça uma denúncia anônima. Peça a um parente ou amigo para fazê-lo. Não traga para si a doença da maioria medíocre, discriminadora e opressora. Estamos em plena Era da Diversidade, da Inclusão. A Unesco já trabalha a cultura para a paz, no Brasil, há mais de 10 anos. A violência e a discriminação tem que acabar.