sábado, 24 de julho de 2010

A cabeça do Brasileiro


Oi, pipou! Saudades.
Recentemente recebi uma piada no email, chamada "a tartaruga em cima do poste", enviado pela Suzi, que fazia uma analogia (muito engraçada e sarcástica) sobre o Lula no poder: não se sabe como chegou lá, sabe-se que não foi só, não se sabe o que faz lá, não se sabe como irá descer, mas é preciso que ele desça e que o impeçam de voltar a subir. rsrsrsrs! Me desculpem os que pensam diferente. É só uma piada e não uma pregação.
Mas fiquei pensando sobre isso. A todos os lugares que vou, nos ambientes em que
convivo e frequento - organizações, escolas, consultorias, com pessoas de escolaridade superior e residentes nas capitais da região Sudeste - uma significativa parcela destes ambientes fala mal de Lula. Reclamam. Dizem que ele é isso e aquilo...

Independente de minha opinião particular, o fato é que, apesar do chororô deste segmento, o cara tem quase 80% de aprovação!!! Nunca antes na história deste país. Eu, continuo estarrecida com a tartaruga na árvore. E com os índices de popularidade do cara. Mas, o fato é que por que dois segmentos tão distintos? Duas realidades tão fortes e antagonicas?

Aí, me lembrei de Alberto Carlos Almeida e seu livro "A cabeça do Brasileiro",ed Record, 2007, na Introdução - Os dois Brasis: a luta entre o arcaico e o moderno, que diz assim:
" A Pesquisa Social Brasileira mostrou que Roberto DaMatta está certo em muitas de suas afirmações: O Brasil é hierárquico, familista, patrimolialista e se encaixa em vários outros adjetivos que significam arcaísmo, atraso. Um dos cientistas sociais mais lidos e citados no Brasil, suas interpretações, como um espelho, ajudam os brasileiros a enxergar, a tomar consciência de como são. Porém, há uma ressalva importante a fazer. O país não é um bloco monolítico, mas uma sociedade profundamente dividida.
O Brasil, na verdade, são dois países muitos distintos em mentalidade. Dois países separados, num verdadeiro aphartheid cultural. Os dois países de que fala Jacques Lambert, retratados nessa pesquisa de forma um tanto diferente. O que está em jogo são os valores em conflito, e, por conseguinte, uma sociedade em conflito. Enquanto a classe baixa defende valores que tendem lentamente a morrer ou a se enfraquecer, a classe alta mantém-se alinhada a muitos dos princípios sociais dominantes nos países já desenvolvidos.
Não há um lado certo e outro errado. Há, sim, um lado dominante em lenta erosão - o das classes baixas - , e outro ainda pouco presente, mas que tende a se fortalecer à medida que a escolaridade média da população aumentar. Sim, porque entre os fatores que determinam esse abismo entre brasileiros, um dos mais importantes é a escolaridade. é a educação que comanda a mentalidade. Quem passou pelos bancos escolares de uma universidade e obteve diploma tende a ser uma pessoa moderna: impessoal; contra o jeitinho brasileiro*; contra punições ilegais, como linchamentos e o estupro, na cadeia, de criminosos condenados pelo menos crime; refratária à crença de que o destino está completamente nas mãos de Deus; e a favor de confiar mais nos amigos.
Por outro lado, é provável que alguém que não tenha tido a mesma oportunidade de obter o diploma de um curso superior pense essas mesmas questões segundo uma ótica diversa, pré-moderna ou arcaica: personalista; a favor do jeitinho brasileiro e do cumprimento da lei de Talião, aquela que faz vales o "olho por olho, dente por dente"; e que defenda a crença de que o destino dos homens está nas mãos de Deus.
Este abismo pode tornar-se ainda maior se ao fato de ter ou não ter ensino superior somarmos outras variantes: trata-se de homem, jovem, residente da capital de um estado na região Sul ou Sudeste. Especialmente se, do outro lado, estiver alguém que sequer tenha completado o nível fundamental da educação formal, se for do sexo feminino, de maior faixa etária e residente em alguma cidade que não seja capital situada na região Nordeste. Neste quadro, possivelmente a distância entre modernidade e arcaísmo será imensa.
No entanto, como a maior parte da população brasileira tem escolaridade baixa, pode-se afirmar que o Brasil é arcaico.
(...)
É essa a conclusão que se pode tirar das diversas tabelas elaboradas a partir dos questionários aplicados pela Pesquisa Social Brasileira. Elas retratam a enorme distância que separa - em termos de visão de mundo, mentalidade, cultura - os dois grupos sociais em que nós, brasileiros, nos dividimos. Somos diferentes em tudo".

domingo, 18 de julho de 2010

A parte perdida - Retorno do Investimento em Capital Humano


Oi, gentemm ! Saudades! Faz tempo que não escrevo. Vida louca vida... viagens, empregada que se foi, parentes que chegaram, mestrado em atraso, enfim..
Trouxe um texto muito reflexivo do livro Retorno do Investimento em Capital Humano, do Jac Fitz-enz,PhD americano e fundador do renomado Saratoga Institute, da Califórnia -EUA, por seus dados e estudos sobre a produtividade de pessoal e práticas efetivas de RH em mais de 20 países.

"O termo Capital humano origonou-se com Theodore Schultz, um economista interessado nas situações precárias das nações subdesenvolvidas do mundo. Ele afirmou corretamente que os conceitos econômicos tradicionais não tratavam desses problema. Sua alegação era de que a melhora do bem-estar dos pobres não dependia da terra, dos equipamentos ou da energia, mas do conhecimento. Ele denominou esse aspecto qualitativo de "capital humano" econômico". Schultz, recebeu o Prêmio Nobel em 1979.(...)
A grande ironia é que o único componente econômico que pode agregar valor em uma organização em seu próprio termo é aquele que é o mais difícil de ser avaliado. Ele é o componente humano - claramente o ativo mais difícil de se gerir.(...) No entanto, as pessoas são o único elemento dotado do potencial inerente de gerar valor. Todas as outras variáveis - dinheiro em espécie e o seu primo, o crédito, materiais, instalações e equipamentos e energia -não oferecem coisa alguma, salvo seus potenciais inertes. Pela sua natureza, eles não agregam nada, e não são capazes de agregar coisa alguma até que um ser humano, seja ele um operário da mais baixa qualificação, o mais criativo profissional liberal ou um alto executivo, promova a utilização desse potencial, colocando-o em operação. A boa notícia é que é possível medir o valor agregado pelo capital humano. Na verdade, isso já está ocorrendo desde o início dos anos 90 em vários países.(...)
Visto de uma perspectiva econômica ou filosófica, o fato mais importante não é o nível de produtividade que as pessoas apresentam nas organizações. Isto é o subproduto de algo mais fundamental. A questão mais importante está no grau de satisfação com que as pessoas trabalham.Não há indenização que possa restabelecer a alma de uma pessoa que passa a vida inteira realizando tarefas difíceis e sem sentido.(...)
Curiosamente, a satisfação no trabalho é, de fato, a própria recompensa para o indivíduo e a empresa. No final, há uma evidência clara e bem forte de que a organização que torna o trabalho o mais aprazível possível irá desenvolver e reter os trabalhadores mais produtivos e desfrutará dos clientes mais leais.
um dos elementos-chave propulsores da satisfação é o conhecimento. Saber que estamos tendo um bom desempenho leva diretamente à satisfação no trabalho. A única coisa que dá mais prazer do que ver dados que revelam nossas realizações é quando nosso supervisor observa os resultados de nossas tarefas e nos elogia por um trabalho bem-feito.

quinta-feira, 8 de julho de 2010

Gentilezas no trabalho




Ainda sobre o livro "Manual de Gentilezas do Executivo", de Steve Harrison...

As organizações podem aprender a partir do exemplo da cidade de Nova York e outras cidades que aderiram à teoria "janelas quebradas" no controle da criminalidade, que diz que a manutenção das propriedades, combinada com a redução de pequenos delitos como pichações, aumenta as condições de moradia de um lugar e reduz a incidência de crimes mais violentos. A teoria das "janelas quebradas" argumenta que o crime é o inevitável resultado da desordem.
Uma janela se quebra em um prédio de apartamentos, mas ninguém a conserta. Depois, outras coisas se quebram - seja por acidente ou não - e também não são consertadas. Pichações começam a aparecer. Mais e mais danos de acumulam. As pessoas que passam por ali concluem que ninguém se importa com aquilo e que ninguém está no comando. Logo, mais janelas serão quebradas, e o sentido de anarquia se espelhará do prédio para a rua que a janela mostra, enviando um sinal de que ali vale tudo. Toda a vizinhança se deteriora. os inquilinos se mudam. Os crime chega. AS batalha está perdida.
Você não acredita? Talvez seja uma coincidência. Talvez haja boas e más pessoas no mundo, e as coisas que elas fazem não dependam do seu ambiente local. Há algumas pesquisas de ciência social bastante interessante, desenvolvidas para testar a teoria de que a manutenção da propriedade seja um fator no crime. (...)
Malcolm Gladwell escreveu sobre a teoria das janelas quebradas em seu famoso livro The tipping Point. Assim ele a descreve: (...) Imagine uma calçada. Um pouco de lixo se acumula. Em breve, mais lixo se acumulará. No final, as pessoas até começarão a deixar sacos de lixo ali ou a arrombar carros".
Da mesma maneira, uma organização que ignora o valor de pequenas cortesias - receber bem os visitantes, manter os banheiros limpos, pintar as paredes - sinaliza que, provavelmente, não tem na satisfação do cliente o interesse principal. Um negócio que ignora pequenas gentilezas não tem interesse especial na ética comercial. Quais são os sinais de um negócio que ignora pequenas gentilezas? Começa com a tolerância aos sintomas de cinismo das janelas quebradas: fechar os olhos para pequenos furtos de material de escritório, trapacear em relatórios de despesas, abusar das políticas de horário flexível e de férias. Mas, mais significativamente, culmina com os colaboradores que justificam maltratar seus clientes porque eles são maltratados como colaboradores.
Uma cultura de ética nos negócios sustenta-se com o foco constante sobre os detalhes de pequenas gentilezas. É possível ver os sinais de como uma companhia é conduzida, e como ela irá cuidar de importantes interesses éticos, pela maneira como ela cuida dos detalhes. O fato é que indivíduos ou organizações revelam-se nas pequenas coisas.
Assim, a cultura da gentileza é realmente uma atitude sustentada por meio de grandes e pequenas tentações. A maioria de nós reconhece que se somos bem tratados, tendemos a retribuir. Da mesma maneira, se desconfiam de nós ou se somos desrespeitados, tendemos a desconfiar e a desrespeitar. Na verdade, o que vemos é o que temos; ou, como disse Gandhi, nós temos de ser a mudança que queremos trazer.
Isso é o que é desconcertante quando falamos sobre gentilezas. Enquanto as gentilezas podem começar com um gesto de um líder, elas realmente não podem ser impostas de cima para baixo ou implementadas em um grande programa estratégico. gentilezas devem ser modeladas. Elas têm de começar pequenas; oferecidas uma de cada vez no nível individual.

Manual de Gentilezas do Executivo


Este é o brilhante livro de Steve Herrison, que através de casos e exemplos nos mostra que ser gentil no mundo corporativo é possível, viável e acima de tudo, traz economias ou resultados financeiros. O livro é uma delicadeza, um oásis no meio da selva competitiva em que vivemos!

Ontem, estava em um treinamento em uma empresa de serviços que está com um turnover altíssimo, em franca expansão e, consequentemente, com muita dificuldade de recrutar. Nosso trabalho era capacitá-los em entrevista de seleção por competência. O tema era relevante para eles. A empresa reconhecia e proporcionava esta capacitação. Era um curso de 2 dias. No primeiro dia, uma renomada consultoria internacional para falar de clima e motivação. Nós, no segundo dia, também de uma importante consultoria, falando da entrevista. O investimento de tempo, dinheiro e energia desta empresa é enorme. Todos concordam com isso. Mas, em plena sala de aula, os celulares não podem ser desligados. Eles tem emails, pendências, chamados para reuniões, broncas e demandas on line, vindas de seus diretores, que os solicitam mesmo sabendo que estão em curso! Tendi a me sentir desrespeitada. Oscilei entre ser compreensiva ou me impor. Mas, a verdade, é que o nível de estresse dos treinandos era enorme! Os coitados tentavam desesperadamente fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Tentavam responder aos diretores, prestar atenção e não serem descorteses comigo... Quanta energia gasta! Dava para sentir a tensão no ar... Fiquei pensando se realmente precisa ser assim. Se tudo isso faz sentido. Eles não são um hospital de emergência! São só uma empresa de prestação de serviços que nem serviços essenciais são... Estão doentes! Quanta falta de gentileza! Por isso, este capítulo do livro caiu como uma luva para mim. Vejam e me digam.

DEFININDO GENTILEZA
"Todos nós, uma vez ou outra, usamos a palavra gentileza ou suas variantes. Podemos associar gentileza com ser atencioso, cortês, agradável, honesto, honroso, preocupado, adequado, fino, respeitável, prestativo ou útil. Falamos de atos decentes, comportamentos decentes, uma pessoa decente, um salário decente. Nós nos encontramos relacionando uma palavra que reflete comportamentos específicos (...)
Aqui vai uma típica definição de dicionário para gentilezas:
Gestos, ambientes ou serviços considerados necessários para um padrão de vida aceitável.
Eu gostaria de estender a definição para os nossos objetivos:
Uma gentileza comercial é um gesto livremente oferecido sem a expectativa de recompensa que, seja ele pequeno ou grande, muda a cultura corporativa para melhor.
(...)
Um gentileza é um gesto discreto ou uma ação discreta. É óbvio que uma gentileza tem de ser realizada para tenha significado. Não é uma intenção ou uma atitude, embora ambas, frequentemente, venham primeiro.
Querer ser respeitável é como querer perder peso. "Eu quero ser respeitável" está para ser realmente respeitável tanto quanto "Eu quero perder peso" está para, de fato, perder peso. As intenções são boas, mas, ma verdade, ser respeitável, como, na verdade, perder peso, precisam de ação.
Uma gentileza genuína é oferecida livremente. Uma gentileza não pode ser forçada por um supervisor nem exigida por uma política empresarial. Ela é voluntária por parte da pessoa que a oferece porque, neste caso, ela é consistente com os valores do indivíduo - e, esperançosamente, da organização. Por favor, não confunda gentilezas com obrigações ou ordens. Oferecer aos empregados condições seguras de trabalho não é, pela definição deste livro, uma gentileza; é somente o mínimo necessário para atuar em negócios codificados por órgãos como US Occupational Safety and Health Administration (Administração de segurança Ocupacional e saúde dos EUA). Um local de trabalho de oportunidades iguais e livres de assédio não é uma gentileza; é uma expectativa que se tornou norma e é reforçada pela lei. Enquanto a série contínua de gentilezas e ordem está sempre evoluindo, o que é importante é que no momento em que o pequeno gesto de gentileza é feito, quem o faz está agindo por vontade própria.
Agir sem expectativa de recompensa é essencial. Se você oferece um gesto com a expectativa de reciprocidade explícita, ele se torna uma forma de escambo. Não há nada de errado nisso; a grande maioria de interações humanas funciona assim. (...)Um gesto, por mais que respeitável, oferecido para antecipar um motivo explícito, por mais que benéfico, não é uma gentileza e, sim, suborno. Ter um motivo inconfesso ou oculto também nega a gentileza. As pessoas geralmente conseguem sentir uma intenção oculta vindo a um quilometro de distância e, quando o sentem, elas correm - não andam - para outra direção.
Gentilezas verdadeiras não são transacionais. É a qualidade unilateral e espontânea da gentileza que a faz tão inesperada e poderosa. Por isso, as gentilezas não são mais meramente transacionais; elas são transformadoras. Elas t~em o poder de transformar tanto quem as faz quanto quem as recebe (o receptor), e de afetar a cultura (da empresa) ao tempo.
(...) A decisão de oferecer uma gentileza realmente produz um benefício (uma mudança positiva na cultura. Nós não temos meios de saber qual é o benefício ou quando ele será recompensado. Enquanto certamente esperamos que nossas empresas se beneficiem, não esperamos nenhum benefício pessoal. Com base nisso, afirmo que gentilezas são oferecidas sem nenhuma expectativa de recompensa. Não poderá haver nenhuma análise de ROI (Retorno do Investimento) de uma gentileza, precisamente porque ela não pode ser medida, e, no esforço para aplicar uma métrica, ela deixa de ser uma gentileza.(...)
A decisão de agir com gentileza é parte da responsabilidade de liderança: depende de cada um nós dirigir as culturas nas quais trabalhamos. O que não está bem, o que não funciona, é quando uma gentileza é oferecida com a específica expectativa de um dar e receber por parte do receptor.(...)
No ambiente corporativo, defendo que a gentileza ocupa um lugar vital.

Adeus África do Sul, adeus Copa do Mundo 2010.


Esta eu compartilho do LinkedIn....


A importância do planejamento, do equilíbrio e do preparo psicológico nas organizações.


Hoje, dia 2 de julho de 2010, passamos por um momento de grande dor. Quando nós pentacampeões brasileiros fomos eliminados da copa do mundo de futebol.
Mas como sempre, a dor nos traz aprendizado real e verdadeiro.
Refletindo a respeito deste aprendizado resolvi compartilhar minhas reflexões.
De um lado 191,5 milhões (segundo o IBGE) de “dependentes” fazendo a sua parte, ou seja, torcendo, torcendo muiiito. E de outro lado nossa seleção jogando, jogando... Digamos, com muita motivação.
Sinceramente não entendo de futebol, mas entendo de pessoas e organizações. O que vimos em campo, ou seja, uma organização motivada, mas sem nenhum planejamento, em total desequilíbrio. Em desarmonia, com extrema falta de entrosamento, angústia e desespero. Algum tempo depois, 100 milhões de “dependentes”, eliminados da Copa, desmotivados, choramingando, cabisbaixos e desempregados.
Ops! Quero dizer empregados, pois a vida urbana e corporativa volta ao normal.
O duro aprendizado que fica, transportado para o dia-a-dia corporativo é o seguinte:
Muitas organizações estão passando pelo mesmo problema. Elas estão jogando no mercado sem nenhum planejamento e em total desequilíbrio. Jogam com um time motivado, mas desentrosado e fora de sintonia. Não visualizam a importância do bom ambiente, da preparação estratégica, da boa comunicação empresarial e do suporte psicológico para seu time, criando pessoas sustentáveis que sustentarão a organização e cumprirão metas.
Utilizam gritos e pontapés; esbravejam, vociferam e vão em frente até se depararem com a dura realidade. São eliminados do mercado. Quebram, sucumbem e imediatamente procuram alguém ou alguma coisa para colocar a culpa. Nunca são eles os culpados, é claro.
E os seguidores agora realmente desempregados, continuam agitando a bandeira como se nada tivesse acontecido.
Então para refletir, ficam duas sementinhas.
A primeira vem de nosso amigo, Stephen Covey, escritor dos 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. Ele fala da importância de termos em mãos um mapa certo para nos orientar e chegar ao sucesso. Pois se tivermos nelas o mapa errado, quanto mais motivação tivermos, quanto mais tempo dedicarmos, quanto mais esforço, força de vontade e investimento fizermos , mais rápido chegaremos ao lugar errado.
E a segunda, diz respeito de nossa própria atitude que é participar, suportar e torcer cegamente por uma organização que insiste em ter em mãos o mapa errado. Uma organização desorganizada, desequilibrada e totalmente fora de controle? Vale a pena?
Háh!
Atenção organizações, vamos refletir se estamos equilibrados, preparados psicologicamente e se estamos utilizando o mapa certo para conseguirmos sediar a COPA de 2014.
Conseguiremos? Ou ficaremos só agitando as bandeiras?


Átila Quaggio Coneglian (da dupla Átila e Rosi)
www.atilaerosi.com.br

quinta-feira, 1 de julho de 2010

entrevista com Rui Shiozawa, CEO do GPTW

O Great Place to Work (GPTW)é uma empresa presente em 44 países,que atua como facilitadora de processos de mudança relacionados ao ambiente de trabalho, através de instrumentos de diagnóstico e ações para melhorar o nível de confiança nas empresas. Neste vídeo que estou indicando, seu CEO Rui Shiozawa explica como é a metodologia do GTPW para pesquisar o clima das organizações - que já conta com mais de 5000 empresas participantes, e que na pesquisa de 2009, trouxe duas empresas brasileiras na lista das 100 melhores para se trabalhar. Rui também responde às perguntas encaminhadas pelo internautas.
O mais bacana é que, em tese, qualquer empresa pode participar, e mais, fazer ações relacionadas à melhoria do ambiente de trabalho e do nível de confiança entre seus colaboradores.

Aproveite e compartilhe suas ideias!

http://www.youtube.com/watch?v=FXk--v5NgFk