domingo, 29 de agosto de 2010

O líder tem que ficar atento

O líder tem que ficar atento

Para fidelizar de verdade o cliente, esqueça mimos e supérfluos. Basta resolver seu problema.




A tese de que a empresa deve “encantar” o cliente está tão enraizada que a gerência raramente faz uma pausa para examiná-la. Mas aqui vai uma pergunta: com que frequência alguém prestigia uma empresa só porque o atendimento é fora de série? É bem provável que o leitor lembre de um punhado de exemplos, como o do hóspede que faz questão de voltar a um hotel cujo pessoal é particularmente atencioso. Mas provavelmente não serão muitos.


Agora pergunte: quantas vezes um consumidor abandona uma empresa devido a um péssimo atendimento? O tempo todo. O consumidor se vinga da companhia aérea que extravia sua bagagem, da empresa de cabo cujos técnicos não aparecem na hora marcada, da operadora de celular que o deixa pendurado no telefone, da lavanderia que não entende o significado de “urgente”.

O impulso do consumidor a punir o atendimento ruim — pelo menos com mais presteza do que a premiar o atendimento primoroso — é altamente visível tanto na interação por telefone como no autoatendimento, maiores canais de serviço ao cliente da maioria das empresas. Nesses cenários, revela nossa pesquisa, a lealdade tem muito mais a ver com a capacidade da empresa de honrar sua promessa básica (por mais modesta que seja) do que com o espetacular que a experiência do atendimento possa ser. Mas a maioria das empresas não percebe isso e paga caro em termos de investimento jogado fora e clientes perdidos.

Para examinar o elo entre atendimento ao cliente e fidelidade, o Customer Contact Council (divisão do Corporate Executive Board) fez um estudo com mais de 75 mil indivíduos que haviam interagido por telefone com representantes de centrais de atendimento ou usado canais de autoatendimento como internet, atendimento telefônico automatizado, chat e e-mail. Também fizemos centenas de entrevistas estruturadas com líderes de centrais de atendimento e seu equivalente funcional em grandes empresas ao redor do mundo (veja detalhes no quadro “Nossa pesquisa”). Abordamos três questões:

• Qual a importância do atendimento ao cliente para a fidelidade?

• Que atividades do atendimento ao cliente aumentam a fidelidade e quais não?

• É possível aumentar a fidelidade sem elevar custos operacionais do atendimento ao cliente?

Houve duas constatações cruciais, que deveriam afetar a estratégia de atendimento ao cliente de toda empresa. A primeira é que encantar o cliente não produz fidelidade; reduzir seu esforço — o trabalho que deve fazer para ter seu problema resolvido —, sim. A segunda é que agir deliberadamente com base nesse insight pode ajudar a melhorar o serviço ao cliente, derrubar o custo do atendimento e reduzir a perda (“churn”) de clientes.

Esforço excessivo

Segundo a opinião popular, o cliente é mais fiel à empresa que se desdobra para agradá-lo. Nossa pesquisa sugere, no entanto, que superar expectativas do cliente durante interações de atendimento (oferecer um reembolso, um produto grátis ou uma cortesia como frete expresso sem custo adicional, por exemplo) só o torna marginalmente mais fiel do que quando suas necessidades são simplesmente satisfeitas.

Para o líder que faz carreira no setor de atendimen­to, é uma constatação alarmante. Que central de atendimento não tem uma parede recoberta de cartas e e-mails de clientes elogiando o esforço extra que alguém do atendimento fez em seu nome? Aliás, 89 dos 100 diretores de serviço ao cliente que ouvimos disseram que sua principal estratégia era superar expectativas. Mas, apesar desse esforço hercúleo — e caro —, 84% dos clientes nos disseram que sua expectativa não tinha sido superada na interação mais recente.

Uma razão para o foco na superação de expectativas é que nada menos que 80% das organizações de atendimento ao cliente usam índices de satisfação do cliente (ISC) como principal critério para avaliar a experiência do cliente. E é comum o gerente supor que, quanto mais satisfeito, mais fiel o cliente será. Mas, como outros antes de nós (sobretudo Fred Reichheld), vimos pouca relação entre satisfação e fidelidade. Em nosso estudo, 20% dos clientes “satisfeitos” disseram que pretendiam abandonar a empresa em questão; 28% dos “insatisfeitos” pretendiam continuar com ela.

O retrato fica ainda mais desolador. Embora não tenha muito efeito no aumento da fidelidade, o atendimento prestado pode contribuir muito para miná-la (e geralmente o faz). A probabilidade de um cliente sair de uma interação de atendimento infiel é quatro vezes maior do que a de sair fiel.

Outra maneira de pensar sobre fontes de fidelidade do cliente é imaginar duas esferas — uma contendo coisas que geram fidelidade e outra com coisas que geram infidelidade. A esfera da lealdade é formada basicamente de fatias como qualidade do produto e marca; a fatia do atendimento é bem reduzida. Já o atendimento responde pelo grosso da esfera da infidelidade. Prestigiamos uma empresa porque seus produtos são de qualidade, a relação custo-benefício é boa ou a marca é atraente. E, em geral, desertamos uma porque o atendimento ao cliente deixou a desejar.

Facilite as coisas

Voltemos à principal implicação de nosso estudo: em se tratando do atendimento, a empresa produz clientes fiéis basicamente ao ajudá-los a resolver eventuais problemas com rapidez e facilidade. De posse desse conhecimento, podemos alterar radicalmente a ênfase de interações de atendimento ao cliente. Formular o desafio de atendimento em termos de facilitar a vida do cliente pode ser altamente esclarecedor — libertador até —, sobretudo para empresas que vêm lutando para “encantar”. Mandar o pessoal na linha de frente superar expectativas do cliente tende a gerar confusão, perda de tempo e esforço, além de mimos onerosos. Instruí-lo a “facilitar as coisas” dá uma base sólida para a ação.

O que significa, exatamente, “facilitar as coisas”? Simplesmente remover obstáculos. Identificamos várias queixas recorrentes sobre interações de atendimento, incluindo três ligadas especificamente ao esforço feito pelo cliente. O cliente não gosta de ter de contatar a empresa várias vezes (ou de ser transferido) para que o problema seja resolvido, de ter de repetir informações, de ter de pular de um canal de serviço para outro (ter de ligar, por exemplo, depois de tentar em vão resolver o problema pelo website). Mais da metade dos clientes que ouvimos disse topar com dificuldades do gênero. Uma empresa pode reduzir esse tipo de esforço e medir o efeito com um novo indicador, o Índice de Esforço do Cliente (IEC), que usa uma escala de 1 a 5 na qual 5 representa esforço muito grande.

Durante o estudo, vimos diversas empresas que tinham conseguido implementar um modelo de baixo esforço do cliente no atendimento. A seguir, cinco das táticas que empregaram — e que toda empresa deveria adotar.

1. Não se limite a resolver o problema presente — previna o seguinte. De longe, a maior causa do excesso de esforço pelo cliente é a necessidade de ligar de volta. Muitas empresas acreditam estar se saindo bem nesse quesito por terem um forte RPC, o índice de resolução no primeiro contato. Só que 22% das chamadas repetidas envolvem questões ligadas ao problema que motivou a chamada original — ainda que o problema em si tenha sido devidamente solucionado da primeira vez. Embora esteja aparelhada para prever e solucionar antecipadamente essas questões, a empresa raramente o faz, em geral devido ao foco excessivo em controlar a duração de chamadas. É hora de entender que, para calcular o esforço empreendido, o cliente computa não só como uma ligação isolada foi abordada, mas também como a empresa administra eventos de atendimento que se desdobram e normalmente exigem várias chamadas, como conseguir financiamento para um imóvel ou pedir a instalação de TV a cabo.

Para superar o desafio, a Bell Canada vasculhou dados da interação de clientes com a empresa. A ideia era entender a relação entre distintos problemas vividos pelo cliente. Graças ao que aprendeu sobre “clusters de eventos”, a Bell passou a treinar o pessoal do atendimento para não só resolver o principal problema do cliente, mas também para prever e solucionar questões posteriores comuns. Uma alta parcela dos clientes que contratavam um recurso especial, por exemplo, ligava de volta para saber como usá-lo. Agora, o pessoal do atendimento dá uma rápida explicação ao cliente sobre os principais aspectos do recurso antes de desligar. Esse tipo de resolução antecipada permitiu à Bell reduzir em 16% o total de “chamadas por evento” e em 6% a perda de clientes. Para questões correlatas complexas, que se abordadas na primeira chamada consumiriam tempo demais, a empresa envia e-mails — explicando, por exemplo, como interpretar a primeira conta recebida. Agora, a Bell Canada está aplicando essa abordagem de previsão de problemas à experiência de direcionamento de chamadas para o cliente.

A Fidelity usa um conceito similar em seu site de autoatendimento, sugerindo “próximos passos” ao cliente que executa certas operações. Quando faz uma troca de endereço pela internet, o cliente costuma ligar depois para pedir novos talões de cheque ou informações sobre seguro residencial; logo, a Fidelity o direciona para esses tópicos antes que saia do site. Hoje, 25% das transações de autoatendimento no site da Fidelity têm origem em sugestões similares de “questões seguintes”; o total de ligações por domicílio caiu 5% desde que a política entrou em vigor.

2. Prepare o pessoal para lidar com o lado emocional da interação com o cliente. Em nosso estudo, 24% das chamadas repetidas resultavam do descompasso emocional entre clientes e atendentes — situações nas quais o cliente não pôs fé nas informações dadas pelo atendente, por exemplo, ou não gostou da resposta recebida e teve a impressão de que o funcionário estava se escondendo detrás da política geral da empresa. Com uma orientação básica, o atendente pode eliminar muitas questões interpessoais e reduzir, com isso, chamadas repetidas.

Uma instituição britânica de crédito imobiliário ensina o pessoal de atendimento a captar pistas sobre a personalidade do cliente. Os atendentes rapidamente determinam se estão falando com um tipo “controlador”, “refletido”, “emotivo” ou “artista” e adaptam sua resposta de acordo com isso, dando ao cliente a mescla de detalhe e agilidade adequada para a personalidade diagnosticada . Essa estratégia derrubou o total de chamadas repetidas em impressionantes 40%.

A empresa de iluminação Osram Sylvania vasculha o acervo de transcrições de chamadas para identificar termos que tendem a causar reação negativa e deflagrar novas chamadas — a palavra “não”, por exemplo — e orienta seus atendentes a refrasear a resposta. Em vez de dizer “Não temos esse item em estoque”, um atendente poderia explicar: “Teremos esse item em estoque em duas semanas”. Graças a mudanças simples como essas no discurso, a Osram Sylvania reduziu o Índice de Esforço do Cliente de 2,8 para 2,2 — 18,5% abaixo da média que vemos para empresas B2B.

A LoyaltyOne, operadora do programa de recompensa Air Miles, ensina o pessoal a extrair informações que ajudem a posicionar melhor um resultado potencialmente frustrante. Se está atendendo um cliente interessado em usar milhas para um voo não disponível e descobre que o interlocutor vai viajar para uma reunião importante de trabalho, o atendente pode usar o fato para dar um caráter positivo à necessidade de reserva em outro voo. Poderia dizer: “Ao que parece, esse compromisso não permite atrasos. O voo da manhã não está disponível, mas com a possibilidade de atraso, seria arriscado de todo modo. Sugiro um voo no domingo à noite para não haver o risco de perda da reunião”. Com essa estratégia, o volume de contatos repetidos caiu 11%.

3. Aumente o “stickiness” em canais de autoatendimento para minimizar a troca de canal. Muitas empresas perguntam “Como convencer o cliente a usar o site de autoatendimento?”. Nosso estudo mostra que, na verdade, muitos clientes já estiveram lá: 57% das chamadas feitas a uma central de atendimento são de clientes que foram primeiro ao website. Embora queiram que o cliente rume para a internet, muitas empresas relutam em fazer melhorias no site, por achar que apenas um gasto pesado e a atualização tecnológica segurarão o cliente ali (e mesmo quando se gasta com a modernização, a iniciativa em geral é contraproducente, pois a empresa tende a adicionar recursos complicados e confusos para tentar acompanhar as concorrentes).

O cliente pode ficar perdido com a profusão de canais de autoatendimento — resposta de voz interativa, websites, e-mail, chat, comunidades de suporte online, mídias sociais como Facebook e Twitter, e assim por diante. Além disso, em geral não está capacitado para decidir qual a melhor opção. Se deixado à própria sorte, por exemplo, um usuário tecnologicamente pouco sofisticado pode ir parar em comunidades de suporte online altamente técnicas. O resultado é que o cliente pode fazer um grande esforço pulando de um canal para outro só para apelar para o telefone no final.

Hoje, a Cisco Consumer Products direciona o cliente para o canal que, a seu ver, mais se ajusta a ele, com base em hipóteses específicas sobre cada segmento geradas pela equipe interna de experiência do cliente. Na página inicial do site, a linguagem usada empurra quem entende de tecnologia para comunidades de suporte online; quem tem menos tarimba técnica é direcionado ao banco de conhecimento com a promessa de instruções passo a passo simples. A empresa eliminou a opção e-mail ao constatar que não reduzia de forma inequívoca o esforço do cliente (nosso estudo mostra que é preciso 2,4 e-mails, em média, para resolver um problema, em comparação com 1,7 telefonema). Quando a Cisco Consumer Products iniciou o programa, em 2006, apenas 30% do contato com o cliente se dava via autoatendimento; hoje, o total é 84%. Já o volume de chamadas caiu.

Para reduzir o esforço do cliente, bastou à Travelocity melhorar a seção de ajuda do website. A empresa descobrira que muita gente que buscava soluções ali não encontrava e acabava recorrendo ao telefone. Ao eliminar jargões, simplificar a diagramação e aumentar a legibilidade de modo geral, a empresa fez dobrar o uso de suas “dúvidas mais frequentes” e reduziu em 5% o volume de chamadas.

4. Use o feedback de clientes contrariados ou com dificuldades para reduzir o esforço do cliente. Muitas empresas pedem a opinião do cliente ao final do atendimento para medir o desempenho interno; nem sempre, no entanto, usam os dados que coletam para aprender com clientes insatisfeitos. Mas vejamos o que faz a National Australia Group. A empresa tem atendentes especificamente treinados para ligar para clientes que deram nota baixa ao atendimento. Esse pessoal se concentra primeiro em resolver o problema do cliente, mas também busca ouvir sua opinião e usá-la para aprimorar o serviço. O índice de resolução de problemas na empresa subiu 31%.

O aprendizado e a intervenção não estão limitados ao canal telefone. Certas empresas monitoram o comportamento online para identificar clientes com dificuldades. A EarthLink tem uma equipe especial de atendentes que entram em cena conforme necessário no website de autoatendimento — iniciando, por exemplo, um chat com um cliente que esteja há mais de 90 segundos no centro de conhecimento ou tenha clicado no link “Fale conosco”. Esse programa derrubou em 8% o volume de chamadas.

5. Capacite a linha de frente a proporcionar uma experiência de baixo esforço. Sistemas de incentivo que valorizam mais a velocidade do que a qualidade podem ser a maior barreira à redução do esforço do cliente. A maioria das organizações de serviço ao cliente ainda enfatiza indicadores de produtividade como tempo médio de atendimento na hora de avaliar o desempenho de atendentes. Melhor seria se abolissem índices de produtividade que impedem que a experiência do cliente seja facilitada.

Uma empresa australiana de telecomunicações eliminou todo indicador de produtividade do painel de desempenho do pessoal na linha de frente. Embora o tempo de atendimento tenha subido ligeiramente, o volume de chamadas repetidas caiu 58%. Hoje, a empresa avalia os atendentes somente com base em breves consultas feitas diretamente a clientes, perguntando basicamente se o atendimento que receberam satisfez suas necessidades.

Livre para se concentrar em reduzir o esforço do cliente, o pessoal do atendimento pode facilmente marcar pontos fáceis. A Ameriprise Financial, por exemplo, pede que seus atendentes registrem todo caso no qual são obrigados a dizer não ao cliente. Ao fazer uma auditoria dos “nãos”, a firma descobriu várias diretrizes obsoletas devido a mudanças regulatórias ou a melhoramentos em sistemas ou processos. No primeiro ano de registro dos “nãos”, a Ameriprise modificou ou eliminou 26 diretrizes. De lá para cá, ampliou o programa: pediu que o pessoal do atendimento sugerisse outras eficiências em processos, gerando US$ 1,2 milhão em economia como resultado.

Certas empresas foram ainda mais longe, tornando o baixo esforço do cliente a pedra angular de sua proposta de valor de serviços e branding. O sul-africano Nedbank, por exemplo, adotou como promessa o mote “AskOnce”, o que garante que o atendente que primeiro pega o telefone se responsabilizará pelo problema do cliente do início ao fim.

A missão imediata é clara: o dirigente empresarial deve concentrar o braço de atendimento em reduzir o esforço do cliente para mitigar a infidelidade. Mas gerentes de atendimento em dúvida sobre a melhor maneira de reestruturar as centrais de contato — departamentos erguidos sobre a premissa de “encantar” o cliente — devem considerar o seguinte: há uma grande mudança em curso em termos de preferências de atendimento do cliente. Embora o grosso das empresas acredite que a esmagadora maioria dos clientes prefere o atendimento ao vivo via telefone ao autoatendimento, nossos dados mais recentes revelam que o cliente é, na verdade, indiferente. É um ponto de inflexão importante, que provavelmente prenuncia o fim do atendimento telefônico como principal canal de interação no atendimento ao cliente. Para gerentes de atendimento empreendedores, é uma oportunidade de reformular a organização em torno do autoatendimento e, no processo, colocar a questão da redução do esforço do cliente de uma vez por todas no centro das atenções, onde deveria estar. 



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Elie Ofek (eofek@hbs.edu) é titular da cátedra T.J. Demont Dunphy Professor of Business Administration na Harvard Business School, nos EUA. Luc Wathieu (wathieu@msb.edu) é titular da cátedra Ferrero Chair in International Marketing na European School of Management and Technology em Berlim, Alemanha. Integra, também, o corpo docente da McDonough School of Business (Georgetown University), nos EUA.

CUIDADO COM OS BURROS MOTIVADOS




A revista ISTO É publicou esta entrevista de Camilo Vannuchi. O entrevistado é Roberto Shinyashiki, médico psiquiatra, com Pós-Graduação em administração de empresas pela USP, consultor organizacional e conferencista de renome nacional e internacional.

ISTO É: Quem são os heróis de verdade?

ROBERTO SHINYASHIKI: Nossa sociedade ensina que, para ser uma pessoa de sucesso, você precisa ser diretor de uma multinacional, ter carro importado, viajar de primeira classe. O mundo define que poucas pessoas deram certo. Isso é uma loucura. Para cada diretor de empresa, há milhares de funcionários que não chegaram a ser gerentes. E essas pessoas são tratadas como uma multidão de fracassados. Quando olha para a própria vida, a maioria se convence de que não valeu à pena, porque não conseguiu ter o carro, nem a casa maravilhosa. Para mim, é importante que o filho da moça que trabalha na minha casa, possa se orgulhar da mãe. O mundo precisa de pessoas mais simples e transparentes. Heróis de verdade são aqueles que trabalham para realizar seus projetos de vida, e não para impressionar os outros. São pessoas que sabem pedir desculpas e admitiram que erraram.

ISTO É: O Sr. citaria exemplos?

SHINYASHIKI: Quando eu nasci, minha mãe era empregada doméstica e meu pai, órfão aos sete anos, empregado em uma farmácia. Morávamos em um bairro miserável em São Vicente (SP) chamado Vila Margarida. Eles são meus heróis. Conseguiram criar seus quatro filhos, que hoje estão bem. É pena que a maior parte das pessoas esconda suas raízes. O resultado é um mundo vítima da depressão, doença que acomete hoje 10% da população americana. Em países como o Japão, a Suécia e a Noruega, há mais suicídio do que homicídio. Por que tanta gente se mata? Parte da culpa está na depressão das aparências, que acomete a mulher, que embora não ame mais o marido, mantém o casamento, ou o homem que passa décadas em um emprego, que não o faz se sentir realizado, mas o faz se sentir seguro.

ISTO É: Qual o resultado disso?

SHINYASHIKI: Paranóia e depressão cada vez mais precoce. O pai quer preparar o filho para o futuro e mete o menino em aulas de inglês, informática e mandarim. Aos nove ou dez anos a depressão aparece. A única coisa que prepara uma criança para o futuro, é ela poder ser criança. Com a desculpa de prepará-los para o futuro, os malucos dos pais estão roubando a infância dos filhos. Essas crianças serão adultos inseguros e terão discursos hipócritas. Aliás, a hipocrisia já predomina no mundo corporativo.

ISTO É: Por quê?

SHINYASHIKI: O mundo corporativo virou um mundo de faz-de-conta, a começar pelo processo de recrutamento. É contratado o sujeito com mais marketing pessoal. As corporações valorizam mais a auto-estima do que a competência. Sou presidente da Editora Gente e entrevistei uma moça que respondia todas as minhas perguntas com uma ou duas palavras. Disse que ela não parecia demonstrar interesse. Ela me respondeu estar muito interessada, mas como falava pouco, pediu que eu pesasse o desempenho dela, e não a conversa. Até porque ela era candidata a um emprego na contabilidade, e não de relações públicas. Contratei-a na hora. Num processo clássico de seleção, ela não passaria da primeira etapa.

ISTO É: Há um script estabelecido?

SHINYASHIKI: Sim. Quer ver uma pergunta estúpida feita por um presidente de multinacional no programa 'O Aprendiz'? - Qual é seu defeito? Todos respondem que o defeito é não pensar na vida pessoal: - Eu mergulho de cabeça na empresa. Preciso aprender a relaxar. É exatamente o que o Chefe quer escutar. Por que você acha que nunca alguém respondeu ser desorganizado ou esquecido? É contratado quem é bom em conversar, em fingir. Da mesma forma, na maioria das vezes, são promovidos aqueles que fazem o jogo do poder.

ISTO É: Temos um modelo de gestão que premia pessoas mal preparadas?

SHINYASHIKI: Ele cria pessoas arrogantes, que não têm a humildade de se preparar, que não têm capacidade de ler um livro até o fim e não se preocupam com o conhecimento. Muitas equipes precisam de motivação, mas o maior problema no Brasil é competência. Cuidado com os burros motivados. Há muita gente motivada fazendo besteira. Não adianta você assumir uma função, para a qual não está preparado. Fui cirurgião e me orgulho de nunca um paciente ter morrido na minha mão. Mas tenho a humildade de reconhecer que isso nunca aconteceu graças a meus chefes, que foram sábios em não me dar um caso, para o qual eu não estava preparado. Hoje, o garoto sai da faculdade achando que sabe fazer uma neurocirurgia. O Brasil se tornou incompetente e não acordou para isso.

ISTO É: Está sobrando auto-estima?

SHINYASHIKI: Falta às pessoas a verdadeira auto-estima. Se eu preciso que os outros digam que sou o melhor, minha auto-estima está baixa. Antes, o ter conseguia substituir o ser. O cara mal-educado dava uma gorjeta alta para conquistar o respeito do garçom. Hoje, como as pessoas não conseguem nem ser, nem ter, o objetivo de vida se tornou parecer. As pessoas parecem que sabem, parece que fazem, parece que acreditam. E poucos são humildes para confessar que não sabem. Há muitas mulheres solitárias no Brasil, que preferem dizer que é melhor assim. Embora a auto-estima esteja baixa, fazem pose de que está tudo bem.

ISTO É: Por que nos deixamos levar por essa necessidade de sermos perfeitos em tudo e de valorizar a aparência?

SHINYASHIKI: Isso vem do vazio que sentimos. A gente continua valorizando os heróis. Quem vai salvar o Brasil? O Lula. Quem vai salvar o time? O técnico. Quem vai salvar meu casamento? O terapeuta. O problema é que eles não vão salvar nada! Tive um professor de filosofia que dizia: 'Quando você quiser entender a essência do ser humano, imagine a rainha Elizabeth com uma crise de diarréia durante um jantar no Palácio de Buckingham'. Pode parecer incrível, mas a rainha Elizabeth também tem diarréia. Ela certamente já teve dor de dente, já chorou de tristeza, já fez coisas que não deram certo. A gente tem de parar de procurar super-heróis, porque se o super-herói não segura a onda, todo mundo o considera um fracassado.

ISTO É: O conceito muda quando a expectativa não se comprova?

SHINYASHIKI: Exatamente... A gente não é super-herói, nem superfracassado. A gente acerta, erra, tem dias de alegria e dias de tristeza. Não há nada de errado nisso. Hoje, as pessoas estão questionando o Lula, em parte porque acreditavam que ele fosse mudar suas vidas e se decepcionaram. A crise será positiva se elas entenderem que a responsabilidade pela própria vida é delas.

ISTO É: Muitas pessoas acham que é fácil para o Roberto SHINYASHIKI dizer essas coisas, já que ele é bem-sucedido. O senhor tem defeitos?

SHINYASHIKI: Tenho minhas angústias e inseguranças. Mas aceitá-las faz minha vida fluir facilmente. Há várias coisas que eu queria e não consegui. Jogar na Seleção Brasileira, tocar nos Beatles (risos). Meu filho mais velho nasceu com uma doença cerebral e hoje tem 25 anos. Com uma criança especial, eu aprendi que, ou eu a amo do jeito que ela é, ou vou massacrá-la o resto da vida para ser o filho que eu gostaria que fosse. Quando olho para trás, vejo que 60% das coisas que fiz deram certo. O resto foram apostas e erros. Dia desses apostei na edição de um livro, que não deu certo. Um amigão me perguntou: 'Quem decidiu publicar esse livro?' Eu respondi que tinha sido eu. O erro foi meu. Não preciso mentir.

ISTO É - Como as pessoas podem se livrar dessa tirania da aparência?

SHINYASHIKI: O primeiro passo é pensar nas coisas que fazem as pessoas cederem a essa tirania e tentar evitá-las. São três fraquezas: A primeira é precisar de aplauso, a segunda é precisar se sentir amada e a terceira é buscar segurança. Os Beatles foram recusados por gravadoras e nem por isso desistiram. Hoje, o erro das escolas de música é definir o estilo do aluno. Elas ensinam a tocar como o Steve Vai, o B. B. King ou o Keith Richards. Os MBAs têm o mesmo problema: ensinam os alunos a serem covers do Bill Gates. O que as escolas deveriam fazer é ajudar o aluno a desenvolver suas próprias potencialidades.

ISTO É: Muitas pessoas têm buscado sonhos que não são seus?

SHINYASHIKI: A sociedade quer definir o que é certo. São quatro loucuras da sociedade... A primeira é instituir que todos têm de ter sucesso, como se eles não tivessem significados individuais. A segunda loucura é: Você tem de estar feliz todos os dias. A terceira é: Você tem que comprar tudo o que puder. O resultado é esse consumismo absurdo. Por fim, a quarta loucura: Você tem de fazer as coisas do jeito certo. Jeito certo não existe. Não há um caminho único para se fazer as coisas. As metas são interessantes para o sucesso, mas não para a felicidade. Felicidade não é uma meta, mas um estado de espírito. Tem gente que diz que não será feliz, enquanto não casar, enquanto outros se dizem infelizes justamente por causa do casamento. Você pode ser feliz tomando sorvete, ficando em casa com a família ou com amigos verdadeiros, levando os filhos para brincar ou indo à praia ou ao cinema... Quando era recém-formado em São Paulo, trabalhei em um hospital de pacientes terminais. Todos os dias morriam nove ou dez pacientes. Eu sempre procurei conversar com eles na hora da morte. A maior parte pega o médico pela camisa e diz: 'Doutor, não me deixe morrer. Eu me sacrifiquei à vida inteira, agora eu quero aproveitá-la e ser feliz'. Eu sentia uma dor enorme por não poder fazer nada. Ali eu aprendi que a felicidade é feita de coisas pequenas. Ninguém na hora da morte diz se arrepender por não ter aplicado o dinheiro em imóveis ou ações, mas sim de ter esperado muito tempo ou perdido várias oportunidades para aproveitar a vida.

segunda-feira, 23 de agosto de 2010

O Brasil e a Ética - o que nós temos a ver com isso?



Este vídeo é uma palestra do presidente do Banco Santander, no Brasil, Fábio Barbosa. Não sei se o que ele diz é refletido nas ações da Instituição que representa. Mas se for, oxalá, estas ideias se propaguem por muito mais instituições publicas e privadas, no Brasil e no mundo. Porque cada vez mais me conscientizo do quanto vivemos em interdependência. Do quanto nossas ações e/ou omissões impactam à coletividade. Não dá mais para fingir que não é conosco, que não nos afeta.

Pensem bem e "sejamos a mudança que queremos ver no mundo".

quinta-feira, 19 de agosto de 2010

Exclusão Digital uma reflexão


A exclusão digital é um conceito dos campos teóricos da comunicação, sociologia, tecnologia da informação, História e outras humanidades, que diz respeito às extensas camadas das sociedades que ficaram à margem do fenômeno da sociedade da informação e da expansão das redes digitais. Contraste-se este conceito, por oposição, com a inclusão digital.

A exclusão digital é atualmente um tema de debates entre governos, organizações multilaterais (ONU, OMC), e o terceiro setor (ONGs, entidades assistencialistas). Políticas de inclusão digital incluem a criação de pontos de acesso à internet em comunidades carentes (favelas, cortiços, ocupações, assentamentos) e capacitação (treinamento) de usuários de ferramentas digitais (computadores, DVDs, vídeo digital, som digital, telefonia móvel).

As comunidades carentes, os mais pobres e pessoas com uma posição econômica desprivilegiada são excluídas digitalmente, pois não tem acesso à tecnologia.

A relação entre exclusão digital e pobreza é uma realidade mundial. De acordo com o Mapa da Exclusão Digital, que analisou os dados do Censo 2000, o nível de escolaridade é ponto de importância não só na geração de renda, mas também no nível de inclusão digital dos estados brasileiros: os cinco mais incluídos são o Distrito Federal, São Paulo, Rio de Janeiro, Santa Catarina e Paraná, e os cinco mais excluídos são o Maranhão, Piauí, Tocantins, Acre e Alagoas.

A melhora da Inclusão Digital está ocorrendo vagarosamente, uma pesquisa de 2005 do IBGE que 79% dos brasileiros nunca acessaram a Internet. Apenas 21% (32,1 milhões) entrou pelo menos uma vez na Internet. Do público que entra na Internet a grande maioria acessa via conexão discada, a banda larga ainda está pouco difundida.

A Exclusão digital atinge as partes mais pobres do país, onde ainda não chegaram computadores, internet, celular etc. As pessoas que nunca viram ou usaram um computador é denominada Sem-Tela no popular. Muitas escolas já aderiram a laboratórios de informática, porém ainda há escolas nas regiões mais pobres que ainda não tem esse tipo de recurso.

Até aqui, os dados são da wikipédia. Daqui pra frente são minhas as ponderações.
Como podemos falar de Geração Y no Brasil, se nossos jovens, em uma grande massa, são excluídos digitais? Como pode com este enorme contingente de Sem Telas, termos algumas inscrições para concursos públicos e exames vestibulares, entre outros, apenas pela internet? Algumas empresas começam a fazer suas promoções, concursos e sorteios todos com inscrições virtuais (Postos BR, Torradas Balducco, entre outras)nos sites, idem para obter informações de uso e reclamações e sugestões...
Quais de nossos candidatos à Presidência, ao Governo, ao Senado, à Câmara dos Deputados, estão debatendo, trazendo ideias ou sugestões para minimizar este abismo?
Pense nisso!

quarta-feira, 18 de agosto de 2010

Melhorando a Comunicação


Olá, meus queridos! Ando sumida e com saudades. Mas, a gente inventa tanta coisa pra fazer, que tem horas que se pergunta "para quê?"... Quanta pressa! Me lembra o Lobão "melhor viver dez anos à mil do que mil anos à dez", será? Tenho tido vontade de escrever sobre tantas coisas, mas uma delas é sobre as inversões de valores, as mudanças de paradigma, a crise de identidade dos tempos pós modernos... na falta de inspiração e material mais estruturado, vou ruminando!

O tema de hoje junta um pouco desta vontade, mais uma experiência recente vivida em uma grande multinacional e umas leituras sobre gentileza no mundo do trabalho, bons lugares para se trabalhar... misturando tudo isso, aí vai! Aguardarei seus comentários.

A demanda da área de Treinamento desta tal grande multinacional era para um curso de Comunicação, de 8h. Vamos imaginar o seguinte diálogo com o demandante do curso, eu pergunto "quem é o Público alvo?" Ele responde "variado, já que lançaremos o tema na intranet e as pessoas fazem a auto inscrição". Eu: "não há nenhum pré-requisito?", Ele: "Não". Eu: "porque vocês estão solicitando este tema? Há algum sinal, indicador de que seja necessário melhorar algum aspecto específico da comunicação e em que nível? Porque comunicação é um tema amplo e cabe muita coisa". Ele, já impaciente: "Por isso mesmo, é um tema relevante. O que seria do mundo de hoje sem comunicação? Nossa recomendação é que seja um curso dinâmico, com muita vivência e exercícios. Nosso público é muito crítico e não gosta de cursos maçantes. Outro ponto, me traga novos consultores. O pessoal gosta de novidade". Vejam que situação! O cliente não quer saber "o que" ou o "porque" das coisas. Quer apenas o "como". Tendo um bom "como", serve qualquer "o que", percebe? Isso é viver "dez anos à mil". Muito "como" (rápido, empolgante, que tire o fôlego, que desafie...). Não estamos querendo discutir ou pensar nos nossos "porques".
Daí vai, lá na sala de aula tinha de estagiário à gerente de projetos, de assessores jurídicos à analistas de atendimento,num total de 20 pessoas, cada um com suas realidades e necessidades específicas para serem TODAS alinhadas e tratadas em 8h com muito "como". Levanto às expectativas do grupo: "o que vocês desejam obter deste curso? O que querem ou precisam melhorar, aperfeiçoar, modificar?" Cara de paisagem é a resposta. Ninguém pensou bem sobre isso. Devagar e com muito estímulo começam a me dizer do que precisam: "Atendo clientes ao telefone, e por vezes eles são prolixos ou enrolados e falam, falam, como dar uma cortada nesta conversa sem o cliente se sentir ofendido?". Outro diz: "Faço análises de contratos jurídicos para os clientes internos. As demandas são por email, mas as pessoas não sabem escrever. Além de erros de português, falta de acentuação correta, as pessoas falam, falam, não são objetivas. Não vão direto ao ponto. Não tenho paciência pra gente enrolada." Um outro me explica: "Tenho uma equipe de projetos espalhada geograficamente. Nós precisamos seguir os cronogramas do projeto. É um projeto estratégico. A matriz está de olho. Nada pode sair do planejado. Fazemos reuniões toda a semana, mas tem gente que quer ficar contando detalhes, fazendo mil perguntas, que já foram informadas no escopo do projeto, isso me cansa. As pessoas não entendem que eu preciso que elas façam a parte delas."

Depois de ouvir um por um (também já estressada porque o tempo é pouco), pergunto de chofre:"Então vocês estão aqui para tentar aprender alguma técnica que os ajude a fazer seus interlocutores serem mais objetivos, assertivos e escrever mais corretamente? Querem aprender algo para tornarem os outros melhores?". Outro silêncio sepulcral. Olhares de espanto. Emendo: "qual é a missão o objetivo da sua área?", pergunto a um. "E da sua?", pergunto a outro e assim vou. As pessoas titubeavam, mas acabavam dizendo que existem para atender, para ouvir, para resolver, para alinhar, enfim para ter interações humanas, falar e ouvir. Falar e ouvir com eficiência é uma competência das mais requisitadas no mercado de trabalho e na vida. Muitos de nós, hoje, desenvolvemos várias "doenças emocionais", pelo simples fato de não ter quem nos ouça, quem nos entenda, quem nos acolha! Vide o fenômeno dos suicídios entre jovens no Japão. Um país tão populoso com pessoas tão solitárias! É claro, que a empresa não é (só) um local para acolher pessoas, precisamos de resultados, mas de resultados COM pessoas e não SOBRE ou APESAR de pessoas. Queremos jeitos de melhorar nossos resultados, sermos mais produtivos, nos destacarmos, mas esquecemos que isso se faz por interdependência, em equipe. Não existe mais quase nenhum trabalho sozinho. Precisamos de nossa humanidade, de interação, apoio, aceitação.. isso nos torna humanos. Ser ouvido, participar, sugerir, compartilhar. Todos querem a mesma coisa: ser RECONHECIDOS!

Dito isto, o final da estória, os participantes perceberam que precisamos encontrar uma forma mais humana para nossos resultados. Querer ter mais tempo apressando as pessoas, querendo colocá-las todas na mesma fôrma(rápidas, diretas, objetivas, assertivas), é a contra mão da diversidade, da riqueza, da essência humana.
Encontrar tempo, priorizando o ouvir, o entender, o compartilhar. Fazer de cada contato humano uma oportunidade de troca, de crescimento, de satisfação do cliente. Assegurar que a pessoa sairá de nossa interação um pouco melhor do que chegou. Utopia? Este é o princípio dos "momentos da verdade".
Para que eu possa, num futuro, apressar alguém, cortar uma fala, é preciso que eu tenha contruído uma relação de parceria, de confiança com esta pessoa. Só quando confiamos é que aceitamos ser influenciado e nos deixamos conduzir.
Desta forma, o convite é para que deixemos de querer tantos "como". Pensemos nos nossos "porques".

"Quem tem um bom porque aguenta quase qualquer como" (Fernando Pessoa)

domingo, 15 de agosto de 2010

E-Training, ensino a distância aplicado ao treinamento

E-Training, ensino a distância aplicado ao treinamento

A evolução do E-Learning trouxe uma nova geração de ferramentas desenvolvidas especificamente para treinamentos corporativos, o E-Training, foco desta entrevista com Ricardo Franco


Por Toni Mello

A globalização, a necessidade de reduzir custos e a logística envolvida para reunir todos os funcionários num mesmo momento, são alguns dos fatores que ampliam o uso do Ensino a Distância (EaD ou E-Learning) por parte das empresas, que viram nessa ferramenta a oportunidade de oferecer treinamentos de forma mais rápida e barata. A adequação do E-Learning para treinamentos corporativos deu origem ao E-Training, assunto desta entrevista com Ricardo Franco, diretor de Relacionamento e TI da Take 5, empresa de comunicação corporativa.


Quais são as características que definem o E-Learning e o E-Training?
O ensino a distância vem sendo amplamente adotado por instituições acadêmicas e cobiçado por corporações que precisam treinar funcionários, força de vendas e representantes, de maneira unificada e vencendo barreiras territoriais. Acredito que os recursos utilizados no E-Learning não são adequados para treinamentos, nos quais, na maioria das vezes, o grande interessado no processo é a corporação e não o treinando. O E-Training é uma ferramenta interativa, com recursos de multimídia aplicados e que usa de inovações para tornar o treinamento mais agradável.

O E-Training pode ser usado para qualquer tipo de treinamento? Existem casos em que ele é mais ou menos recomendado?
A cada dia enxergamos um novo tipo de treinamento para o E-Training, já que a ferramenta é maleável e pode ser customizada. Os casos mais frequentes são para lançamento de produto, técnicas de vendas, técnicas de atendimento, formação de instrutores e promotores, ações de incentivo de vendas e novidades corporativas em geral.

Como se constrói um E-Training eficiente? Quais os pontos básicos que devem ser levados em conta nesse processo?
É preciso estar atento a mensagem e ao formato adequado ao público que será atingido, e também aos objetivos do treinamento. Outro ponto importante é a interatividade, com a criação de um canal de retorno do público treinado agregando feedback e informações do negócio relacionadas ao assunto do treinamento. A atualização do conteúdo também deve ser observada. Já com relação à prática, uma ação de incentivo interessante é o reconhecimento, por meio, por exemplo, de um ranking.

Quais os erros mais comuns que as empresas cometem ao adotarem esse método de treinamento? Quais os pontos que merecem mais atenção?
O erro mais comum é com relação à linguagem e ao formato da mensagem. A empresa deve avaliar bem o seu público-alvo para saber a melhor maneira de conversar com ele. Muitas vezes, percebemos que uma linguagem mais coloquial funciona melhor que um discurso cheio de termos técnicos, pois a mensagem chega de forma mais objetiva ao receptor. Outro erro bastante comum é quando o treinamento é muito longo e se torna cansativo. A melhor alternativa é dividir em módulos, garantindo atenção e interesse.

Em sua opinião, quais as vantagens e desvantagens do E-Training em relação a treinamentos convencionais, como os presenciais? O que o E-Training pode trazer de diferente?
O E-Training não substitui a rica experiência de um treinamento presencial, ele funciona como um complemento. Porém, o treinamento presencial requer tempo e dinheiro, além de exigir que ele seja programado com bastante antecedência para que todos possam comparecer. A solução E-Training é uma oportunidade para otimizar esses recursos e inovar a forma de comunicar. Por meio dessa ferramenta online é possível alcançar usuários de qualquer lugar, permitindo que eles escolham o momento mais apropriado. É também possível fazer o upload (transferência de dados) de um novo treinamento em minutos, o que possibilita a atualização rápida dos conteúdos sem perder o frescor da novidade. Outra vantagem é unificar a comunicação da empresa em todos os níveis, o que garante que as mensagens sejam entregues a um grupo de forma única. Por ser um canal de comunicação de "um para um", já que o treinando tem o seu login individual reconhecido e faz o treinamento sozinho, ele potencializa as oportunidades de comentários, trazendo para a empresa informações que raramente seriam obtidas em eventos presenciais que exigem a exposição.

Como o RH pode mensurar o resultado obtido por meio do E-Training?
Essa ferramenta disponibiliza um gerenciamento completo dos treinamentos, com estatísticas em tempo real de quem acessou, qual treinamento realizou, quanto do vídeo assistiu, se foi bem na prova, se emitiu o certificado e se teve dúvidas. Além disso, cria um canal de interatividade com quem fez o treinamento por meio da avaliação do conteúdo e de perguntas

13º Congresso Brasileiro de Criatividade, RH e Gestão com Pessoas



De 01 a 03 de Setembro de 2010, em Recife, Pernambuco

Informações Gerais

Devem ser obtidas junto à empresa
CRIARH: [81] 3028.1616 • 8655.0455 ou através da Internet: criarh@criarh.com.br

terça-feira, 10 de agosto de 2010

Deixa a vida te levar


Esta estou compartilhando da Revista Vital, da Unilever. A matéria é de Rafael Tonon.
(...) "Muitas vezes, acabamos dizendo "não" a oportunidades que nos aparecem pelo caminho, por não estarem dentro do planejado. Pode ser uma viagem inesperada, um convite de um amigo para ir a uma festa ou uma nova proposta de emprego.
Algumas vezes até dizemos "não" querendo dizer "sim". Isso porque o "não" parece muito mais garantido na maioria das situações. Afinal, sair da zona de conforto para aceitar algo sem saber se será legal tende a ser arriscado. Na incerteza, melhor optar pela negativa, não é? Não! Ou, pelo menos, nem sempre. (...) Estar mais aberto a possibilidades pode ser surpreendente. E no sentido, claro. A verdade é que hoje vivemos muito preocupados em planejar a nossa vida. Na ânsia de aproveitar as horas disponíveis, queremos programar tudo para ter 100% de certeza de satisfação - e, assim, deixamos de viver momentos inesperados que poderiam nos proporcionar boas surpresas. Ou seja: deixamos de agir de forma espontânea.

O QUE É SER ESPONTÂNEO? A palavra espontaneidade vem do latim sponte, que quer dizer "de livre vontade". Significa, portanto, seguir seus próprios desejos, respeitar a sua natureza, agir conforme os instintos, se arriscar. Não tem nada a ver com quebrar regras, fazer loucuras e infringir leis. "É importante não confundir espontaneidade com displicência", alerta a psicóloga Marisa de Abreu, que há 20 anos trabalha com terapia cognitiva comportamental. "Ser espontâneo significa ser coerente consigo mesmo, com seus valores. É um compromisso interior com aquilo que se quer fazer, é fugir de paradigmas pré-estabelecidos sem se preocupar com o que os outros vão pensar", diz.
Agir com espontaneidade é se abrir para as coisas e momentos não previstos. E isso vale não apenas para decisões grandes, mas para situações simples do dia a dia, como aceitar um convite não programado, abrir mão (nem que seja por uma vez) de um costume arraigado na rotina, viajar sem definir exatamente o roteiro. Nos dias de hoje, em que tarefas parecem simplesmente se multiplicar nas nossas agendas, estamos sendo menos espontâneos ao planejar demais para dar conta de tudo.

PLANEJAR, SIM...
Claro que fazer planos é importante. Afinal, sem um projeto definido tendemos a viver perdidos, sem rumo. "Planejar nos ajuda a criar um sentido ou uma direção aos nossos propósitos", explica Marisa. Segundo o professor de psicologia Daniel Gilbert, da Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, o planejamento é um comportamento bastante normal aos seres humanos; imprescindível, até. Para ele, essa nossa capacidade de tentar ver que teremos pela frente ajudou o ser humano a se desenvolver e a sobreviver aos séculos de evolução. "Como tendemos a buscar, o tempo todo, prever os acontecimentos da nossa vida, conseguimos cogitar situações negativas e, portanto, evitá-las", escreve ele no livro O que nos faz felizes.
Uma pesquisa realizada por AdeS comprova o que diz o professor Gilbert. No Brasil, foram ouvidas quase 200 pessoas entre 30 e 45 anos. Dessas, 96% acham importante planejar. Para elas, é uma forma de evitar gastos e esforços desnecessários e, principalmente, perda de tempo(...)

...MAS SEM EXAGERO
O problema está em pensar milimetricamente cada passo dado em nossas vidas e somente andar para frente se assim for. (...) Precisamos aprender que nem tudo pode ser determinado de forma tão rigorosa. "O planejamento precisa ser dinâmico e flexível. Não podemos ser escravos dele, sem possibilidade de mudar", afirma o consultor Emerson Ciociorowski. (...)
Até porque nem sempre elas (as mudanças) são negativas. Muito pelo contrário. Às vezes, a espontaneidade pode ser responsável por momentos de grande prazer.
(...) A pesquisa encomendada por AdeS indicou que se algo inesperado acontece, e dá certo, a nossa satisfação é muito maior do que quando o que planejamos ocorre como o esperado. É como ganhar um presente surpresa!
A espontaneidade ajuda também a lidar com a decepção quando algo programado não ocorrer da maneira prevista. Quando temos a expectativa de que o que planejamos acontecerá, é difícil sermos realmente surpreendidos- afinal, já estava no nosso plano que aquilo seria bom. (...) Afrouxe o botão do controle e permita-se sentir mais: seja espontâneo!

E você, é espontâneo? Acesse www.portalvital.com/espontaneo.

Beijos

quarta-feira, 4 de agosto de 2010

Pesquisa com presidentes de empresas

Saíram os dados da 13ª edição da CEO Survey, levantamento feito pela PricewaterhouseCoopers (PwC), e divulgada no início deste ano, com cerca de 1,2 mil CEOs de 52 países que foram ouvidos pela consultoria acerca de suas expectativas sobre o RH e a Gestão de pessoas. 79% espera rever a forma como suas organizações gerenciam seu capital humano durante as mudanças advindas da crise econômica.
(...)"O nº de presidentes que apontaram a falta de capital humano qualificado como maior preocupação em relação a RH", corresponde a 54% na América Latina e 40% nos EUA.
Uma das perguntas feitas aos CEOs procurava saber quais as mudanças eles desejariam fazer em seus modelos de negócio. Resumidamente, as respostas foram: melhoria na gestão de risco; melhorar a resposta às novas necessidades dos clientes e melhorar a decisão de investimento; mudar a estratégia para a gestão de talentos. Apesar da crise, gestão de pessoas continua no topo da agenda. E qual a prioridade de RH na visão dos presidentes? O índice de maior resposta, gestão de mudança. Depois, T&D: não basta as pessoas certas nos lugares certos, é preciso tê-las com as competências certas.
Outra prioridade na agenda: mobilidade de talentos. Um outro estudo feito pela PwC, com 900 empresas globais, mostra que até 2020 aumentará em 50% o nº de profissionais que trabalharão fora de seus países de origem.
Mas nem tudo são problemas. Se o ritmo de expatriação tende a aumentar e se há um grande nº de jovens talentos (Y) entrando no mercado, há um possível casamento de interesses: o estudo sobre mobilidade de talentos da PwC revela que os Ys consideram o trabalho em outroas países como parte importante de seu desenvolvimento pessoal.
Os dados, baseados na expectativa de 4,2 mil profissionais entrevistados, mostram que 80% querem trabalhar no exterior; 70% esperam usar uma língua não nativa no trabalho; 94% desejam atuar profissionalmente além das fronteiras geográficas do seu país.
"Mas o gestor de RH tem de pensar que, em 2020, ele vai trabalhar com três gerações ao mesmo tempo em expatriação", alerta João LIns, sócio-consultor da PwC.

(baseada na matéria Ter muito o que cuidar, Revista Melhor Gestão de pessoas, julho 2010).

Vem aí o 36º CONARH - Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas

Amigos, o 36º CONARH, maior evento de RH do Brasil, nos dias 17 a 20 de agosto próximo, em São Paulo, no Transamérica Expo Center, com o tema Uma janela para o novo. Em paralelo, a EXPO ABRH 2010, que reunirá cerca de 140 empresas apresentando produtos, serviços, tecnologias e tendências em RH para cerca de 12mil visitantes. Lá encontraremos também, o Espaço Mulher, a Sala de Inovação e o Giro de negócios.
O cadastramento para a visitação gratuita já está disponível no site www.conarh.com.br. Basta preencher o formulário, imprimir o código de acesso e apresentar na secretaria no dia do evento.

Nos vemos lá!

Falta Coração à Seleção De Pessoal


É voz corrente que só os verdadeiros amigos dizem uns aos outros as verdades que doem.

Quem não é amigo – é só camarada, vizinho, companheiro, conhecido, sócio, colega – mantém-se dentro da etiqueta e da formalidade e estes caminhos não primam exatamente pela franqueza e sinceridade, uma vez que decorrem de “papéis” e, portanto, são feitos de relações estereotipadas e quase sempre superficiais. O amigo, não.

O amigo não representa “papéis”, nem precisa manter aparências – ele pode falar verdades que, se vindas de outrem, poderiam machucar ou ofender. Por isso, em certas situações, o amigo é muitas vezes a alma-gêmea que nem o parceiro afetivo consegue ser. É o nosso “alter-ego” e quando se manifesta criticamente é para ajudar, para somar, para engrandecer e tornar o outro melhor.

Faço essa introdução para justificar a posição crítica que expresso regularmente em meus artigos com relação às áreas de Recursos Humanos das empresas. Há pelo menos 3 décadas sou amigo e praticante de RH, daí sentir-me à vontade para meter a colher, com a melhor das intenções. A colher de hoje é amarga e por isso vou logo direto à questão.

O que é que se passa pela cabeça dos profissionais de Seleção de Pessoal – geralmente colegas psicólogos – que os fazem tratar tão mal e de maneira tão humilhante os candidatos a emprego?

Durantes e após minhas palestras, entrevistas e seminários, tenho ouvido inúmeros – eu disse inúmeros – depoimentos de pessoas que saíram tristes, magoadas, ofendidas e revoltadas de um processo de seleção em algumas empresas, não por não terem sido aprovadas, mas pela maneira como foram tratadas durante o processo. Aliás, várias revistas têm publicado recentemente reportagens com as mesmas queixas – a respeito das quais sou capaz de apostar que os dirigentes da área ou da empresa não têm conhecimento - e que costumam ser:

1) Indiferença, frieza e/ou arrogância no atendimento;

2) Mau humor geral e falta de respeito do tipo: atrasos em relação à hora marcada para início da entrevista, troca de nomes e de currículo (entrevistar alguém, tendo na mão o CV de outro candidato), interrupções constantes durante a entrevista, seja por causa de telefonemas pessoais ou devido a colegas que vêm “jogar conversa fora” – tudo isso na frente do candidato!

3) Entrevista mal planejada, apressada, incompleta, impessoal, sem um foco definido, tornando-se muitas vezes uma repetição desnecessária dos dados que já constam do currículo.

4) Dinâmicas de Grupo constrangedoras, agressivas e/ou invasivas.

O assunto é sério e grave, sobretudo num momento em que, por um lado, as empresas falam tanto de qualidade de vida, combate ao estresse, paz e espiritualidade no trabalho, respeito à cidadania, proteção da auto-estima – e, por outro, temos um mercado de trabalho recessivo, levando aos desempregados um sentimento de desânimo, insegurança e preocupação.

O mau atendimento ao candidato se torna mais indesculpável quando praticado por psicólogos, profissionais que, por formação e missão, devem exercitar a empatia, a solidariedade, o respeito à individualidade e a compreensão dos aspectos emocionais das pessoas em geral e em particular daquelas que estão desempregadas.

Certamente não quero, não devo e nem posso generalizar e as exceções estão aí para justificar a regra. Há ótimos selecionadores. Mas a constância com que tenho tomado conhecimento de maus tratos a candidatos me fazem acreditar que muitos profissionais de Seleção ou não estão conseguindo administrar seus próprios conflitos e dificuldades pessoais, transferindo suas frustrações para o candidato, ou estão necessitando adquirir ou desenvolver certas habilidades e competências indispensáveis à função.

Numa sociedade que teima em julgar e atribuir poder, valor e importância à pessoa a partir do seu status sócio-econômico, é fácil imaginar o imenso abismo emocional do desempregado, seja ele um ex-“peão”, uma ex-secretária, um ex-vendedor ou um ex-executivo. De qualquer forma, ele não passa de um “ex” para a sociedade e para o mercado de trabalho, o que muitas vezes o leva a perder o respeito e a consideração (que tinha antes) dos vizinhos, dos ex-colegas, amigos e até de alguns familiares e assim mergulha no terrível caos da baixa auto-estima e tende a caminhar a passos largos para a tristeza e a melancolia, que podem evoluir perigosamente para a depressão e finalmente o desespero.

É com esse estado de espírito que ele vai “pedir” emprego na área de Seleção de uma empresa Na verdade, o desempregado não vai pedir coisa nenhuma: ele vai, isto sim, oferecer seu talento, suas habilidades e sua competência - temporariamente não utilizada - para atender ou suprir uma necessidade da empresa. Se há vagas, é porque há a empresa tem necessidades a serem supridas. Portanto, o candidato vem oferecer e trazer soluções – e só por isso já merece ser tratado com toda a atenção e respeito do mundo. Não é preciso ter pena do desempregado. É preciso apenas ter respeito pelo profissional e, sem perder de vista esse respeito, estabelecer no processo seletivo uma negociação ética e amistosa em que são trocadas informações corretas sobre competências, perspectivas, compensações, etc.

Não questiono a competência técnica desse pessoal que faz Seleção. Mas, sabe-se hoje, a competência não é feita apenas de elementos cognitivos, mas também de comportamentais e atitudinais. Aliás, atualmente, a competência comportamental está sendo muito mais solicitada e valorizada pelo mercado do que a técnica. Muitos talentosos técnicos vêm se perdendo hoje por não dominarem também a capacidade de manterem relações harmoniosas e produtivas com os colegas. Numa época que em os heróis solitários estão em acelerada extinção e se busca cada vez mais o trabalho em equipe, é fundamental que os excessivamente autoconfiantes não percam de vista os limites das boas relações e não enveredem pelos tortuosos e desagradáveis caminhos do pedantismo, da boçalidade e da arrogância.

Fala-se tanto em instalar paz no mundo e nas empresas e, no entanto, há pessoas que conseguem produzir dor, ressentimento, angústia e raiva numa pequena sala de Seleção de Pessoal, como se fôra ali um campo de batalha – com vencedores e derrotados, mocinhos e vilões, iluminados e incompetentes.

É preciso que determinada fração do pessoal encarregado dos processos seletivos nas empresas adquira a consciência de que já basta ao candidato a frustração de eventualmente não conseguir a vaga disputada. Já é sofrimento suficiente, nessa cruzada de resgate da cidadania e da auto-estima que às vezes dura anos. Dispensam-se, pois, acréscimos doloridos.

Um tratamento profissional, amistoso, cordato e depois uma comunicação também profissional, com as explicações e justificativas adequadas podem amenizar enormemente essa frustração. Perde-se o emprego, mas mantêm-se a dignidade e auto-estima. Todo candidato precisa saber e sentir que a disputa será honesta e que uns conseguirão a vaga, outros não – não porque valham menos ou sejam menos competentes, mas simplesmente porque alguns perfis de candidatos, pela formação, experiência ou conhecimentos, serão mais adequados às necessidades operacionais ou administrativas de determinada vaga. Nada mais.

Concluindo: para as empresas e dirigentes de RH, eu recomendaria fosse feita uma reciclagem das competências daqueles que respondem pela seleção dos seus profissionais. Não me refiro a nenhuma reciclagem técnica/operacional, mas a um treinamento onde se fale mais de respeito humano, de cidadania, de empatia, de sentimentos, de afetividade, de generosidade, de paz e de solidariedade.

E especificamente para os profissionais de Seleção, a despeito da grande amizade e carinho que eu lhes tenho - até devido à mesma formação universitária -, quero lembrar uma frase antiga, portanto nada original, que inclusive já foi slogan de alguma campanha social e que claramente tem um conteúdo ameaçador – mas nem por isso deixa de ser realista: não faça do seu cargo de selecionador uma arma; amanhã, a “vítima” pode ser você.

Em outras palavras, trabalhe de forma a que um dia você não precise passar pela desconfortável experiência de provar do próprio remédio - ou veneno. Claro, para aqueles a quem se aplicar nossas recomendações.



Compartilhado de Floriano Serra
Psicólogo, com Pós-graduação em Propaganda e Marketing (ESPM), e Especialização em Análise Transacional (ALAT).

domingo, 1 de agosto de 2010

A Nova Geração de RH


Este é o título da matéria da Você RH Jul/Ago. Lá se vê o quanto a área de RH está pressionado entre fazer a diferença, gerir a mudança cultural, atrair e reter talentos, abarcar a diversidade, gerir o capital intelectual, melhorar processos e dar retorno sobre o investimento de um lado e o quanto está defasado em seus processos, com dificuldades de atrair os jovens Y, os profissionais mais bem preparados para o mundo da informação global, sem apoio da alta direção e com um enorme déficit na formação de seus profissionais de outro.

Não por acaso estava com 21 pessoas de diferentes empresas, formações, cidades e experiências no curso de formação de Analista de Recrutamento e Seleção da Integração Escola de Negócios, neste sábado debatendo este tema. O povo de Rh quer muito fazer a diferença. Eles chamam para si esta responsabilidade. Não é só neste curso, em todos os demais e nos de outras Instituições. Os cursos de RH estão fervilhando! As pessoas que chegam em RH, pela via que for, tem que, literalmente, correr atrás da sua formação. RH é o patinho feio das Universidades em termos de graduação. Psicologia não cuida dele, administração também não, onde então? Nos tecnólogos? Sim, mas são vistos pelo marcado com o nariz torcido. Aí, só resta fazer MBA e cursos complementares, como estes da Integração.

A matéria da revista Você RH fala de uma pesquisa da Cia de Talento, realizada em 2003, com 3000 universitários, onde apenas 9,5% desejavam atuar em RH. Refeita seis anos mais tarde, com todo o boom de RH, apenas 7% dos universitários da amostra disseram ter preferência por atuar em RH. Além disso, soma-se a enorme dificulde de se fazer carreira na área. Só com muita perseverança você conseguirá com uns 5 anos ser Sr, quiçá coordenador. Isso é impensável para os Y!
A matéria ainda fala que quase todos os profissionais de RH "caíram" na área meio por acaso (inclusive eu, há 20 anos atrás). Comenta também que o "comprometimento do alto escalão da empresa com a área também faz a diferença". TODOS, mas todos os treinandos de 100% dos cursos de RH que ministro para empresas - que pode ser uma pequena amostra, mas não deixa de ser significativo- reclamam da falta de apoio, alinhamento, coerência, investimento e interesse da alta direção. Ou, quando o tem do alto escalão, tem uma liderança média extremamente refratária que não reconhece, de modo algum, as questões da gestão de pessoas como sua responsabilidade. Dá dó! Os RH´s sofrem. É verdade, como já foi dito, que eles são, em geral, mal preparados. Mas, muitos bem preparados são muito sem apoio. Com equacionar a pressão por resultados operacionais(rodar folha, fazer pesquisa salarial, preencher vagas, ministrar treinamentos, etc) com a possibilidade de influenciar e estimular questões mais estratégicas? Muitas da empresas nem sequer tem uma Missão desenhada, nem um planejamento estratégico... para onde vão, de quem precisarão, que competências farão a diferença, quais as expectativas e anseios de seus trabalhadores?????
Um depoimento de uma aluna, a Laura, foi bem explicitante sobre a diferença de um engajamento da alta cúpula. Ela disse que a empresa dela resolveu implementar um programa de Trainee. O presidente convocou todos os diretores para uma reunião onde alinharam as expectativas, objetivos, quais áreas teriam os Trainees, quem seriam os tutores e quais os planos de trabalho e melhorias que seriam oferecidos aos mesmos. Daí, ao final ele disse, segundo ela: "Bem, todos vimos os enormes benefícios que este programa trará para nossa empresa; vimos também os enormes investimentos financeiros e de tempo e energia que ele nos requisitará; portanto, cada tutor aqui presente será diretamente responsabilizado por qualquer perda de um destes Trainees ao longo do projeto. Quero vocês cuidando de perto. Ao menor sinal de insatisfação, precisaremos agir e corrigir nossos rumos". Será que depois deste recado tão claro algum tutor ou gestor será negligente com o programa? Claro que não! Mas, o que ocorre com os outros programas de gestão de pessoas?
A reportagem termina assim: "Se o alto escalão der respaldo, se as universidades mudarem o discurso preconceituoso e, principalmente, se a área de RH mudar sua postura, sim, um novo futuro começa a ser desenhado".

Beijos e fui!