domingo, 20 de novembro de 2011

O tempo é seu (2)

E se ele é seu, é você quem decide o que fazer. Portanto, o primeiro ponto é parar de reclamar daquilo que lhe falta. Essa história de estar trabalhando demais é verdade, ninguém duvida disso. A questão é: por que você permite isso? A resposta pode ser: porque estou vivendo para trabalhar. Então, a pergunta seguinte é: está valendo a pena? "Se a resposta for sim, então continue trabalhando, satisfeita e sem reclamar", orienta Brandão. Tempo é praticamente uma questão matemática. "Ele pode ser dividido entre trabalho, corpo ou condicionamento físico, contato com a família e amigos, espiritualidade", enumera André Barcaui, coordenador acadêmico da Fundação Getúlio Vargas, do Rio de Janeiro (FGV-Rio). "Qual o percentual alocado em cada uma dessas áreas? Estamos satisfeitos com esse percentual? E cientes de que, matematicamente, o excesso de algum ponto pode levar a perda nos outros?", pergunta-se. Esses são pontos para uma reflexão individual. A ciência aumentou nossa expectativa de vida, mas quem vai decidir o que fazer com esse acréscimo somos nós. "A questão principal não deveria ser a gerência do tempo, mas a gerência de nós mesmos, finaliza Barcaui.

correndo a favor do relógio (1)


Foi-se a época em que uma agendinha na bolsa dava conta de controlar os afazeres do dia. Hoje, é preciso ter uma verão de papel- ou onde você vai colocar as contas a pagar? -, uma eletrônica (um aplicativo do iPad, quem sabe?), uma agenda no computador e, talvez, um sistema de lembrete no celular. Isso sem falar no bom e velho relógio, que pode ter ficado esquecido dentro de uma gaveta. Tamanha quantidade de traquitanas para controlar nossos horários faz com que fiquemos parecidas com o coelho atarantado de Alice no País das Maravilhas. Assim como o coelho, estamos sempre correndo atrás dos ponteiros, sem conseguir alcançá-los.

Não tem jeito, o tempo se define pela expressão 24 x 7. Não dá para esticar, não dá para encolher. A única coisa que a gente pode tentar fazer é usá-lo bem. "O que falta ás pessoas muito atarefadas é uma agenda, não daquelas de papel, mas uma de propósitos, que ajude a definir prioridades", afirma João Batista Brandão, máster em liderança e gestão de pessoas, da FGV Management, em São Paulo. "Essa agenda dá sentido às coisas, um critério para saber se algo deve ou não merecer atenção". Com um instrumento desses em mãos é possível tomar as rédeas do dia a dia. "No geral, o problema das pessoas, seja na vida pessoal, seja na vida profissional, não é definir o que fazer, mas o que não fazer para evitar dispersar energia", resume Brandão.

Fonte: Ivonete Lucirio, Revista Bons Fluidos (Novembro)

Recrutadores já preferem o Facebook



Fique ligado!

Na Ásia e na Europa os headhunters preferem visitar o Facebook do que conhecer os currículos no LinkedIn. Uma pesquisa divulgada no Brasil pelo IDG Now mostra que 75% dos recrutadores na Ásia já usam a maior rede social em seus processos seletivos. Na Europa o indíce é de 62%. Nos Estados Unidos, o LinkedIn ainda é preferência sendo utilizado por 90% dos recrutadores.
Não foram divulgados números dessa preferência no Brasil, mas a pesquisa afirma que na média global, o Facebook lidera, com 58%, seguido pelo LinkedIn, com 52%, e pelo Twitter, com 34%.

Tenho visto uns absurdos que vão da falta de noção à falta de educação na rede.
É fato que a rede nos dá uma ideia de que estamos entre amigos, como se estivéssemos em espaço privado. É certo que muitos usam o facebook como seu diário, mas o fato é que não dá para esquecer que lá você está exposto e mais, que a internet é um espaço público. Ás mesmas normas de educação e culturais à que estamos sujeitos quando saímos de cassa, são requeridas na rede.
Cuidado com a correção do uso da língua; evite palavrões, expressões chulas e vulgares e muito cuidado com suas fotos além de selecionar bem que informações suas você vai publicar.

Mais Mulheres


O Grupo Bosch, multinacional alemâ de produtos automotivos, quer aumentar o número de mulheres em cargos importantes. Em posições técnicas, a meta é elevar de 8% para 13% a presença feminina. Nos cargos de Gestão, que hoje têm 9% de mulheres, a idea é chegar a 15%. "É o mínimo para trazer diversidade e enriquecer o ambiente", diz Arlene Domingues, Diretora de RH da Bosch.

Fonte: Você SA (Novembro 2011)

Claro que é muito importante e válido que as empresas estejam querendo aumentar o número de mulheres em cargos de liderança ou mesmo em cargos de melhor formação. As mulheres já são hoje a maioria em quase todas as salas de aulas dos mais variados cursos. As qualidades do estilo de gestão feminina e os ganhos que as mulheres podem agregar ao ambiente de trabalho são reais e inquestionáveis. Somando-se a isso a predominância de mulheres chefes de família hoje, no Brasil, fica claro que optar por dar-lhes mais e melhores oportunidades não é só questão de visão, mas de inteligência empresarial.
Porém, a questão maior a ser discutida e a bandeira a ser levantada por nós, mulheres trabalhadoras é: por que nos é mais difícil chegar aos postos de liderança? Vamos excluir da equação, apenas para dar foco a minha narrativa, a questão do machismo e do preconceito de gênero. Hoje, a carga de trabalho dos profissionais brasileiros é absurda e fonte de vários estudos sobre os impactos na saúde coletiva e nas relações sociais. Quando se fala de cargos de liderança em empresas de destaque então, a equação triplica. No mínimo, 12 horas de trabalho diariamente, afora as viagens, reuniões, eventos, entre outros compromissos obrigatórios e que adentram o suposto horário de descanso.
Não basta as organizações desejarem ter mais mulheres nos postos de comando. Urgente repensar o modus operandus das organizações. Trazer apenas mulheres que possam se adaptar a estas rotinas, é "obrigá-las" entre a fazer escolhas entre carreira e vida pessoal. Casamento, maternidade, cuidados com seus idosos, com o lar,entre outros, que se hoje não é mais uma obrigação da mulher, por outro lado, continua a ser-lhe de responsabilidade. Como então concilar plenamente e realizar-se com todas estas facetas? Por que temos que escolher entre um ou outro? Podemos ter direito a uma vida afetiva familiar e uma carreira e nos realizar com ambas, mas não com a equação desbalanceada como está hoje.
Eu mesma, para ter a possibilidade de viver ambas as realizações, precisei optar e sair das organizações. Não trabalho menos hoje, é verdade, mas trabalho diferente. Tenho autonomia e posso fazer escolhas. É fato que muitas mulheres estão conseguindo equacionar isso e que muitas organizações têm sido sensíveis e flexíveis a estas questões, mas ainda é uma prática incipiente perto do tanto de mulheres capazes e talentosas que estão ficando à margem deste estilo muito "masculino" de gestão.
O que você pensa a respeito disso? Compartilhe conosco.

Déficit na formação


Já faz algum tempo que o setor de TI vem reclamando da falta de profissionais qualificados. Entretanto, uma pesquisa com 49 fornecedores de produtos e serviços da área revelou que 34% deles não ajudam a melhorar esse cenário por não investir na formação de mão de obra. O estudo foi feito pelo Grupo de Usuários Oracle do Brasil, conjunto de executivos que contratam tecnologia no mercado brasileiro e dependem da qualidade dos serviços da indústria nacional. Metade dos fornecedores de TI pesquisados são empresas conhecidas, com mais de 1000 funcionários. Confiram os resultados:

Pouco esforço:

existência de ações contínuas para a formação de mão de obra. A empresa...

... não tem ações contínuas. Pode começar em 2012. - 4%
... periodicamente promove treinamentos para formar sucessores. - 29%
... não tem ações contínuas de formação. - 33%
... oferece treinamento para aumentar a capacitação técnica da equipe. - 34%

Fonte: Você SA( edição de novembro/2011)

Retenção de Profissionais: Desejos não atendidos


A maioria dos profissionais empregados dá muita importância à segurança e à estabilidade, mas só metade deles acredita que o trabalho atual lhe s proporciona isso. A informação é da pesquisa global anual da consultoria Towers Watson. A discrepância entre desejo e expectativas também se revela em termos de remuneração e é a razão básica dos problemas de retenção vividos pelas empresas no mundo todo, inclusive no Brasil.

76% dos entrevistados quer ter segurança e estabilidade, mas apenas 51% acha que terá.
72% desejam remuneração bem maior, mas somente 31% julgam tê-la.
68% querem ter oportunidade de desenvolver novas habilidades contra apenas 39% que se percebem o fazendo.
60% querem variedade de posições e experiências contra apenas 39% que percebem tendo.
Concluindo, 51% desejam oportunidade para inovar, mas apenas 29% crêem tê-la.

Fonte: Você SA ( edição de novembro)

domingo, 13 de novembro de 2011

Metade das vagas de ingresso no ensino superior do país sobrou em 2010


De 1,5 milhão de oportunidades de acesso não preenchidas em 2010, a maioria era de estabelecimentos particulares

Por Amanda Cieglinski, Agência Brasil

No ano passado, quase metade (49%) das vagas de ingresso para novos alunos oferecidas pelas universidades, centros universitários e faculdades do país não foi preenchida. Segundo dados do Censo da Educação Superior de 2010, divulgado nesta semana pelo Ministério da Educação (MEC), as 2.377 instituições de ensino superior disponibilizaram 3.120.192 vagas em seus processos seletivos, mas o número de ingressos registrados foi 1.590.212.
De 1,5 milhão de oportunidades de acesso não preenchidas em 2010, a maioria era de estabelecimentos particulares. Ainda assim, sobraram 36 mil vagas em instituições públicas, especialmente nas municipais. O secretário de Ensino Superior do MEC, Luiz Cláudio Costa, reconhece que é preciso melhorar o aproveitamento das vagas das instituições que não são federais.
"As instituições municipais passam por algumas dificuldades. Estamos elaborando um programa para que a gente possa apoiar as instituições públicas que não são federais e passam por dificuldades de financiamento ou infraestrutura. Com esses problemas, às vezes elas têm dificuldades para atrair o estudante", explica Costa.
Sobre a ociosidade das vagas do sistema de ensino como um todo, ele avalia que é positivo que haja um grande número de vagas disponíveis. "É bom que o Brasil tenha um grande número de vagas porque ele está preparado para a expansão", defende.
Para a Associação Brasileira de Mantenedoras do Ensino Superior (Abmes), representante do setor privado, a explicação para a grande quantidade de vagas sobrando é que parte das instituições solicita ao MEC autorização para um número maior de vagas do que pretende de fato preencher. Isso ocorre especialmente no caso das faculdades que não têm autonomia para abrir novas vagas e inflam esse número para não ter que solicitar outra autorização ao ministério caso queiram ampliar a oferta.
"Isso é normal. Não é um fato negativo, nem diferenciado. Temos que aprofundar essa análise para saber em que cursos e onde isso está acontecendo. A oferta não é preenchida porque o aluno não aceita essas vagas por diferentes razões", avalia Gabriel Rodrigues, presidente da entidade. Na avaliação dele, é preciso que o sistema de ensino superior adeque a oferta às necessidades de mão de obra do país e às demandas dos estudantes. "Essa é uma abordagem diferente dos anos anteriores. A realidade está mostrando que esse planejamento [do atendimento] precisa ser feito com mais critério, a oferta não pode ser espontânea se não atender às necessidades reais das diversas regiões", analisa.
Em termos absolutos, é no Sudeste que sobram mais vagas de ingresso: 886 mil, de 1,6 milhão disponíveis, a maior oferta do país. Mas é no Centro-Oeste que há a maior proporção de vagas não preenchidas, 53%. Já as instituições do Norte têm melhor aproveitamento: 63% das vagas foram ocupadas em 2010. Entre as diferentes áreas de formação, o percentual de vagas ociosas varia de 30%, nos cursos ligados às atividades de agricultura e veterinária, a 60% nos de serviços, que incluem graduações como hotelaria, turismo e gastronomia.
Além da falta de interesse dos estudantes por determinado área de formação ou instituição, muitas vezes o que os afasta dos bancos universitários é o custo elevado das mensalidades. Programas do MEC como o Fundo de Financiamento Estudantil (Fies) e o Programa Universidade para Todos (ProUni), que dão oportunidade aos alunos de baixa renda para estudar em instituições privadas, poderiam melhorar essa ocupação das vagas, que ainda são subutilizados pelo público-alvo.
"Acho que temos um potencial muito maior [de atendimento] no Fies, isso é verdade. Estamos trabalhando muito para que ele possa ser cada vez mais utilizado pelos estudantes e pelas instituições. Com o ProUni e o Fies, temos certeza que vamos conseguir que todo aluno que queira estudar numa instituição privada tenha condições de fazer isso", diz Luiz Cláudio Costa.

Transformar estratégia em resultados é talvez o grande desafio das organizações.


Líderes constroem empresas e fortalecem nações, principalmente no cenário global de concorrência. Ram Charan esclareceu esse ponto ao concluir a trilha que leva à execução eficaz
Transformar estratégia em resultados é talvez o grande desafio das organizações. Ram Charan, referência mundial no tema, procurou, durante sua apresentação na HSM ExpoManagement 2011, prescrever uma receita que tem tudo para ser bem-sucedida –desde que o mote principal seja seguido: “Execução é disciplina. É treino, treino, treino”.

Segundo o autor, o trabalho conjunto e disciplinado produz conhecimento novo, que é essencial para concorrer no cenário global. Mas isso não é suficiente. É necessária a execução que converte conhecimento em resultados. “Não basta que sejamos inteligentes, rápidos no pensar ou mais imaginativos. Tudo isso é importante, mas transformar tudo isso em ação é o que fará de nós executivos bem-sucedidos”, ressaltou.

De acordo com Charan, para fechar a lacuna entre os resultados almejados e os alcançados, o gestor deve atentar para seis pontos, os quais foram desenvolvidos durante sua palestra.

1º ponto: identificar tendências, manter o que é fundamental

O líder precisa estimular sua equipe a olhar o horizonte e constantemente se perguntar o que está mudando no mundo, para poder selecionar o que é relevante. “Converse sobre isso em todas as reuniões de staff”, recomenda Charan. O executivo deve estudar o ambiente externo para além dos limites da empresa e do país.

Para identificar movimentos, convém que se converse com pessoas que sejam diferentes de nós. “Ouça o que têm a dizer, veja as mudanças externas pelo viés das pessoas, amplie sua visão. Não é lendo livros, mas olhando pela perspectiva dos outros que detectamos as tendências”.

Para Charan, não importa o negócio em que se atue, deve-se começar a trabalhar sempre da perspectiva de fora para dentro, ou seja, do consumidor para o ambiente interno. Hoje, as pessoas estão livres para escolher, usar mídias sociais, saber quem compra o quê. Portanto, toda empresa deve abraçar a tendência da computação em nuvem.

Além disso, com a internet e a digitalização, o mercado é o mundo. Se uma ideia é executada e colocada na internet, o público será mundial e o ganho de escala será rápido. No entá nanto, ainda será necessário inovar, de modo que o declínio não seja também rápido.

2º ponto: definir prioridades que viabilizarão a visão e a estratégia

A visão que Bill Gates concebeu –“um computador por pessoa”– é bastante concreta e passível de mensuração. Mas há visões inalcançáveis e existe uma linha muito tênue entre visão e alucinação. “A visão tem de criar uma imagem na mente das pessoas que lhes dê uma noção do concreto”, orienta o palestrante.

No entanto, são as prioridades que definem o caminho até os objetivos. Os líderes que se sentem sobrecarregados tendem a ter dificuldade de priorizar. É preciso pensar com clareza para definir o que é prioritário e não cair em ambiguidade.

“Nosso tempo é limitado, então é preciso definir de três a cinco prioridades dominantes que conduzam à visão. As tarefas não prioritárias devem ficar para depois. As pessoas que são excepcionais na execução não se distraem fazendo mil coisas ao mesmo tempo”, esclarece Charan.

Ele também ressalta que um dos desafios que decorrem da priorização é a alocação de pessoas e recursos financeiros. Por vezes, as pessoas têm de ser transferidas de um projeto a outro. Bill Gates precisou montar uma equipe que focasse na redução do custo do computador para que pudesse perseguir sua visão. “A visão não acontece do nada, precisa de líderes.”


3º ponto: coloque as pessoas certas nas funções certas

“As pessoas são as grandes multiplicadoras de sua mensagem”. No entanto, o líder não deve se sentir culpado se errar ao alocar pessoas e precisar corrigir o erro, porque a pessoa que está no lugar errado não está feliz, pois tem sua energia reduzida. “Você, como líder, talvez não seja perfeito, mas conseguirá reduzir o atrito e a toxicidade na empresa ao ter a pessoa certa no lugar certo”, ressaltou.

4º ponto: ligue estratégia a pessoas e orçamento

Se não for possível à direção da empresa promover a conexão entre estratégia, pessoas e orçamento, não existe uma visão, e sim uma alucinação.

O fundamental para que essa ligação seja realizada é a reflexão, em equipe, sobre as competências que são necessárias para fazer a estratégia decolar e progredir e quais deixarão de ter importância. Essa reflexão terá como consequência a definição do orçamento, que é um compromisso que se sela. Sem ele, a estratégia não será seguida.

A Barnes & Noble, que era uma das duas maiores redes de livrarias dos Estados Unidos, não foi capaz de refletir e agir em torno das competências que passaram a ser necessárias em seu mercado. O modelo Amazon.com, surgido há 12 anos, ressaltou os pontos fracos da Barnes & Noble: grandes estoques, estrutura logística, pessoal, lojas físicas etc. A Amazon, por sua vez, usa uma plataforma de software e, portanto, tem custo menor.

O orçamento no modelo Amazon difere bastante do varejo tradicional. Inclui muitos funcionários para operar o software, servidores e um líder que custa US$ 1 milhão ao ano. “No ramo de livrarias, o pessoal de RH diria: ‘Não podemos pagar isso!’”, comenta Charan, ao ressaltar a importância do orçamento refletir competências operacionais necessárias.

5º ponto: encontre as causas do bom e do mau desempenho e recompense quem trabalha melhor que o concorrente em situações adversas

Em vez de dizer simplesmente: “Os números não estão sendo atendidos”, o líder deve olhar o que é subjacente aos resultados. Charan recorda que Jack Welch concedeu bônus maior a um diretor que não tinha tido desempenho satisfatório, a julgar pelos resultados trimestrais. Mas assim o ex-CEO da General Electric justificou: “O mercado caiu um terço. Quando isso aconteceu, esse executivo fez um trabalho melhor do que o concorrente”. Ele agiu muito rapidamente para controlar estoques e reduziu prejuízos.

6º ponto: pratique

“Treino, treino, treino”, insiste Charan. Sem prática, a execução não se torna maestria, estágio alcançado por Apple e Amazon, que são fantásticas na execução, bem como Natura, Ambev e Vale. Todas são empresas globais. “Com empresas globais se constroem nações, e o recurso mais importante de uma nação são líderes como vocês”, concluiu o palestrante.

Não é função da empresa convencer as pessoas



Em entrevista ao Administradores, o estrategista falou sobre a importância do aprendizado coletivo para o desenvolvimento das companhias
Por Simão Mairins , www.administradores.com.br
Reconhecido mundialmente como um dos principais nomes do pensamento estratégico, o norte-americano Peter Senge costuma se definir como um idealista pragmático. Na prática, há quem o defina como utópico, pecha que ele rebate relativizando: "depende do que se define como utópico", afirma. E emenda: "nem sempre, o utópico é o impossível".

Autor do badalado livro "A quinta disciplina", Senge dedicou boa parte do seu trabalho ao estudo da aprendizagem dentro das companhias. Para ele, empresas que têm a capacidade de aprender continuamente e fomentar o aprendizado coletivo entre seus colaboradores conseguem mais resultados. E esse aprendizado, segundo ele, se dá a partir do engajamento de todos os níveis da hierarquia organizacional, com todos assumindo um compromisso com o trabalho em vez de, simplesmente, aceitarem uma ordem. E é justamente isso que alguns críticos apontam como utópico.

Para Senge, no entanto, isso é perfeitamente possível, desde que todos tenham consciência de que não cabe às companhias persuadir as equipes de nada. Aos líderes, compete a tarefa de dar meios para que todos analisem e se decidam pelo engajamento ou a mera aceitação. "Não é função da empresa convencer as pessoas. Bons administradores criam espaço e oportunidade para que as pessoas trabalhem juntas, de forma eficaz", afirma.
E o estrategista reforça que as pessoas tendem, sim, a ser simpáticas ao coletivo em detrimento do individual. "Seres humanos são seres sociais. Naturalmente, somos indivíduos também. Mas todo mundo sabe que seu bem estar depende das suas redes e da colaboração", afirma.


E é, inclusive, na economia colaborativa (a chamada wikieconomia ou wikinomics) que Senge vê as melhores possibilidades de desenvolvimento do aprendizado em conjunto. "Quando você tem uma economia que requer cooperação, há o cenário ideal para ver como todos funcionam juntos", explica.

Nesse tipo de cenário, acredita Senge, é possível desenvolver melhor a capacidade de confiança no próximo, o que – para o aprendizado e crescimento em conjunto – é algo fundamental.

"Confiança é uma coisa complicada. Pode até parecer que na vida basta ser simpático com o colega e pronto, é assim que se convive. Mas é quando há uma relação de confiança real que nós podemos questionar um ao outro e empurrar o outro, levá-lo realmente a aprender", afirma Senge.

Em momentos de crise, então, tudo isso ganha um papel ainda mais importante, na visão do estrategista. "É ainda mais importante se desenvolver a colaboração", defende Senge. "Aprender e ter eficácia na colaboração é uma estratégia vital para sobreviver nas economias de hoje", afirma.

O norte-americano ainda falou sobre as suas famosas cinco disciplinas, detalhou o papel das lideranças nas equipes que aprendem, a atualidade do seu pensamento e vários outros assuntos na área da estratégia

Headhunters se unem para defender seleção mais ética


Valor Online - 26/10/2011


Um grupo com algumas das mais importantes e tradicionais empresas de seleção de executivos para o alto escalão em atuação no país decidiu, pela primeira vez, unir forças. O objetivo é difundir seu trabalho e, assim, se defender da concorrência das novas empresas de recrutamento especializadas na média gerência que ganham espaço no país.
A responsável pela proeza de juntar na mesma mesa os principais executivos da Amrop Panelli Motta Cabrera, Heidrick & Struggles, Russell Reynolds, Spencer Stuart, Fesa, Robert Wong, Abrahams Executive Search e Caccuri Consultores foi a Association of Executive Search Consultants (Aesc).
Essas companhias farão parte do primeiro comitê da associação no país, lançado esta semana pelo diretor da Aesc, Brian Glade. "Não espero que eles compartilhem todas as suas melhores práticas, isso seria ingenuidade. Mas sei que eles querem restabelecer a credibilidade da área de 'executive search', pois sabem que isso beneficiará a todos", disse Glade ao Valor.
O líder do comitê será Luiz Carlos Cabrera, sócio fundador da Amrop Panelli Motta Cabrera. "No Brasil, existem hoje muitos consultores que não seguem os princípios éticos da profissão e que estão conquistando uma grande fatia do mercado, deixando para trás as empresas que fazem um trabalho de qualidade superior."
Presente em 74 países e com 300 firmas associadas pelo mundo, com escritórios em Nova York e em Bruxelas, a entidade é muito prestigiada entre os headhunters. No Brasil, tem mais de 20 empresas participantes. Em seu plano estratégico para os próximos cinco anos está ampliar a sua atuação no país. "Queremos ajudar a educar o mercado brasileiro", diz.
O comitê pretende promover discussões, treinamentos e dividir com outros países informações sobre o país "Embora esteja mais morno nesse momento, ele deve crescer muito e queremos evitar os problemas que acontecem hoje na China", analisa Glade. Ele conta que, no mercado chinês, o índice de retenção nas empresas é baixíssimo e, por isso, encontrar candidatos é muito mais fácil. "Os executivos mudam de emprego a cada 18 meses, basta oferecer dinheiro e um cargo novo."
Com isso, empresas que recrutam pela internet e que estão mais preocupadas com o lucro do que com a adequação do candidato à necessidade do cliente ganham espaço rapidamente. "Isso está acontecendo em muitos lugares do mundo", afirma.
Glade explica que o que diferencia o trabalho de uma empresa de "retained search" de outras formas de recrutamento é que elas funcionam como uma consultoria para o cliente. "Não se trata de simplesmente encontrar um candidato, mas de entender a cultura da empresa, conhecer o negócio e realizar uma pesquisa aprofundada antes de indicar alguém. A lista é curta e existe uma relação forte de confiança envolvida", ressalta.
Ele critica as companhias que apenas apresentam nomes e tratam o trabalho de seleção como uma transação comercial. Outro diferencial é quanto à forma de pagamento. Enquanto nas empresas de "retained search" o pagamento geralmente é realizado na hora da contratação do serviço ou diluído em parcelas, em um processo que pode levar meses, nas outras ele acontece no ato da apresentação dos candidatos. "Isso acelera todo o processo."
A indústria de seleção de executivos movimentou este ano cerca de U$ 11 bilhões mundialmente. Segundo Glade, o número é bastante animador e deve superar o ano de 2008, um dos melhores já registrados nesse segmento.
Para engordar suas receitas, a maior parte dessas empresas tem oferecido, além da seleção de executivos no alto escalão, serviços como avaliação de executivos (assessment), aconselhamento (counseling), treinamento de líderes (coaching) ou ajuda na escolha de membros para os conselhos de administração. "Essa é uma tendência", diz Glade.
Algumas companhias, no entanto, veem essa diversificação como a única forma de garantir a lucratividade no longo prazo. "Elas dizem que isso será o futuro da indústria, o que para mim soa muito ambicioso. Outras empresas, mais conscientes, percebem isso apenas como um valor adicional e sabem que essa não será uma parte tão grande do negócio".
Para 2012, Glade diz que é difícil prever o cenário. "O mundo está muito conectado. Nos Estados Unidos falamos sobre uma nova recessão, na Europa vemos as dificuldades na zona do euro", diz. Embora o panorama seja de incerteza, ele prevê um crescimento em torno de 10% na indústria de "executive search" em países da Ásia e também no Brasil.
De acordo com o diretor da Aesc, a maioria dos contratos ainda vem dos mercados americano e europeu, mas o maior crescimento se concentra atualmente nos países emergentes. "Com o tempo, eles vão superar os mais estabelecidos e tradicionais".